在過去的一年裏，中國的職業經理人上演了一幕幕的悲喜劇：吳士宏離開TCL，李漢生離職北大方正，陸強華脫離創維集團和高路華……　　

　　人才資源尤其是職業經理人資源，一直是制約民營企業發展的重要因素。儘管中國已經加入世界貿易組織，慘烈的國際競爭已經迫近家門口，然而，家族式管理以及“子承父業”這種現象，在一些民營企業中極爲普遍。人們不禁要問：因襲家族經營這種現象，究竟是 潮流還是逆流

　　在過去的一年裏，中國的民營企業圍繞職業經理人的任用去留問題，上演了一幕幕的悲喜劇：吳士宏離開TCL；李漢生離職北大方正；陸強華先後脫離創維集團和高路華，最終選擇自己創業；姚吉慶辭去華帝集團總經理職務；黃驍儉空降金蝶不到兩年，又重返原來的SAP；此外，榮事達的陳榮珍、美菱的張巨聲等人相繼落馬……

　　更有甚者，職業經理人觸及法律：先是仰融出走，然後是楊斌被捕，再就是李經緯入獄。這麼多的人物紛紛“落馬”或“下馬”，令人在扼腕嘆息之餘，心頭浮起疑問：職業經理人到底怎麼了？爲什麼中國的私營企業不接納他們？爲什麼有的人竟然身陷囹圄？

　　與紛紛“落馬”相應的是，民營企業轉而採用家族式管理；一旦老的創業者精力不濟，就傳位給自己的兒子。比如，魯冠球之子魯偉鼎成爲萬向集團的總裁；周耀庭之子周海紅擔任紅豆集團董事局第一副主席；吳仁寶之子吳協東出任華西集團的總經理，徐文榮之子徐永安擔當了橫店集團的董事長，格蘭仕集團董事長樑慶德之子樑昭賢任CEO，茅理翔之子茅忠羣成爲方太廚具的總裁……

　　一

　　人才資源尤其是職業經理人資源，一直是制約民營企業發展的重要因素。儘管中國已經加入世界貿易組織，慘烈的國際競爭已經迫近家門口，然而，家族式管理以及“子承父業”這種現象，在一些民營企業中極爲普遍。人們不禁要問：因襲家族經營這種現象，究竟是潮流還是逆流？

　　爲什麼要將家業傳給兒子？方太廚具的創業者茅理翔的想法是：現在還不到完全否定家族制的時候。他認爲，目前中國法治環境還不完善，很多職業經理人的技術素質和道德素質並沒有經過考驗，在一個信用缺失的環境中，讓創業者把經過多年拼搏創造出來的財富交給別人去打理，沒有幾個人能夠放心得下。既然我的兒子具備條件，我肯定要選擇我的兒子做接班人。

　　然而，與茅理翔的想法相反，哈慈集團的創業者郭立文則體會到了家族經營的苦澀。去年11月初，由於股價急劇下滑，哈慈集團的擁有者———郭立文父子三人決定將整個哈慈集團拱手轉讓，郭立文同時宣佈，自己辭去哈慈股份(600752)董事長職務。哈慈集團是哈慈股份最大股東，處於對哈慈股份絕對控股地位。儘管郭立文在哈慈保留了首席科學家的頭銜，但由於沒有任何資本關係，這意味着郭立文將從自己奮鬥了15年的企業中淡出。

　　業界分析人士指出，哈慈走向衰落，直接原因是決策錯誤導致多元出擊。而決策錯誤的背後卻是家族經營的弊端。去年年初，哈慈內部發生了一次高層動盪。兩位負責營銷和宣傳的副總一起離開，帶走了十幾名骨幹。另起爐竈的原副總何坊表示，雖然自己的薪酬在哈慈是最高的，但是仍然難以體現自身的價值。他說：“郭立文的一句話，在哈慈內沒有人可以反駁，這導致重大決策缺乏科學性、周密性。哈慈脫離主業，在農業等領域的盲目投資就是證明。投資綠色豬肉項目需要龐大的物流體系跟進，需要龐大的資金支持，而哈慈哪兒來這些資金？這樣決策肯定是錯的。金字塔式等級森嚴的核心文化價值，已經不適應時代的需要了。”

　　郭立文也有反思。他承認，家族式的經營確實影響了企業的發展。“家族式的管理有利有弊。好的一面是，企業的領導層能同甘共苦，不好的一面在於企業沒有活力，決策出現失誤時不能立刻得到改正。”他認爲，自己的股份徹底退出可以解除家族制管理對公司的影響。

　　研究家族企業史的學者也發現，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。

　　最近不幸遇難的山西省海鑫鋼鐵有限公司董事長李海倉認爲，中國大多數民營企業難以超越自我的主要原因是，長期以來侷限在家族化這一怪圈當中。他告訴記者，在資產不超過一個億的企業當中進行家族化管理是一種非常成功的模式，它可以減少許多制約機構、機制，可以提高決策水平。但是當企業做大了，資產到了10億元、20億元甚至更大的話，家族式管理就會增加成本、降低效率，弱化決策。此時，就需要實現兩權分離，由董事長掌管決策、總經理把握經營，這樣纔是正確的管理辦法。

　　二

　　縱觀目前中國職業經理人的現狀，可以說兩方面的情況都存在：一是在僱主和職業經理人之間沒有建立起科學的評價和約束機制，僱主對職業經理人缺乏信任；二是職業經理人隊伍本身尚未成熟，還存在許多缺陷，如能力缺陷甚至道德缺陷，難以滿足企業日益增長的經營需求。

　　無論如何，信任是前提。中國的民營企業很多從家族企業發展而來，企業主對經理人不能信任。經理人不能安心爲企業服務，從而限制了經理人在這個舞臺上充分體現價值、發揮才幹。與外資企業相比，國內民營企業在這方面比較明顯。比如，微軟(中國)有限公司總裁唐駿所擁有的權力之大，遠非國內家族企業的經理人所能比擬。而唐駿上任以來爲微軟做出的業績也是有目共睹的。信任，將是我們中國企業面臨的必須解決的問題。英國經濟學家科斯對很多公司企業研究後提出：企業之所以誕生和存在，是因爲企業內部的信任關係造成內部交易成本降低，低於市場上的交易成本。因爲中間有了成本上的差別，企業才能生存。

　　華新集團董事長盧鏗說，“信任”帶給商人的是一種它所能得到東西的基礎，無論精神的還是物質的財富，沒有信任你將一事無成。

　　新華聯集團董事長兼總裁傅軍指出，被信任和讓人信任對於公司來說關鍵在於權責明確，新華聯有了今天的成功，正在於我們樹立了每個人的責任觀。

　　吉利集團董事長李書福則重視人情味。他說，信任有兩個層次，對法律的信任纔是有生命力的信任；但無論是法律框架下還是其他形式下的信任，都離不開感情這個因素。

　　然而，究竟怎樣理解信任，怎樣做才叫信任？不同的老闆有不同的理解和做法。北京當代集團董事長兼總裁張雷認爲，信任不能只建立在“關係”和品德之上，信任來自嚴密的企業管理體系。已退局的職業經理人、曾任科龍電器副總裁屈雲波說，第一就是要有合約，有一個制度上的東西來約束，當制度也有不完美的時候，就需要事後考覈評估，事後的評估也不可能非常完美，這個時候需要相互理解，需要彼此之間能夠換位理解。

　　百龍集團老闆孫寅貴認爲，信任是相對的，不信任是絕對的。他曾當着自己的經理人的面，對他說：“我並不信任你。”孫寅貴在老闆和經理人之間建立了一種制度，變人際關係爲制度關係。

　　孫寅貴的做法是：每年從利潤裏面給職業經理人提成，把他的提成固化，所謂的固化就是法制化，就是通過一個董事會的決議，把它具體地做到股權裏面去，甚至是通過工商變更。但是不能馬上變更，按期權變更。比如說孫寅貴提了一個方案：從今年開始，如果你在這裏幹足了三年，你所拿到的提成50%固化成了永久性股份，如果你在這裏幹了六年，那50%也把它固化成了永久性股份，如果你第七年還是在這裏幹，那麼我們重新談提成。

　　三

　　毋庸諱言，中國經理人市場的不成熟，其中也包括經理人隊伍自身還不夠成熟。中國剛剛開始市場經濟，經理人才歷練時間不長。因此有許多企業發出“找不到我們所需要的CEO”的感慨。

　　華潤集團副董事長兼總經理寧高寧說，經理人的職業來自信任和委託，別人的錢財，你來看管，你來點算，這首先要有一種態度，不要把經理人與所有人搞混了。

　　不過，僅僅根據一些經理人紛紛“落馬”的現象，就斷言中國沒有職業經理人的結論，似乎太過於武斷。事實上，市場經濟發達的歐美國家經理人“落馬”的現象也同樣屢見不鮮：僅在2002年，據統計，平均每天就有兩個CEO落馬。安然的雷肯、安達信的貝拉迪諾、世通的伯納.愛伯斯、凱馬特的查爾斯.康納威、泰科國際的柯茲洛斯基、菲亞特的坎塔雷拉、維旺迪的梅西耶、德國電訊的佐默、貝塔斯曼的托馬斯.米德爾霍夫、麥當勞的傑克.格林伯格……一個個“腕級”CEO紛紛“中箭落馬”。

　　其實，這些現象說來也很簡單，老闆對經理人提出的要求過高，這是他的本能，隨時換人並不奇怪。不變的永遠是老闆。美國通用電器公司前CEO韋爾奇，被認爲是“經營之神”；但是，韋爾奇自己曾說過，通用公司有耐心，幸虧他是在通用公司，要是在別的公司，他早就被炒掉了。

　　仔細研究國內成功企業的職業經理人制度，可以發現，怎樣使用職業經理人，不同的老闆和企業有不同的做法，但這些老闆又都是成功的。因此，與職業經理人的關係，又反映出不同的企業文化。

　　方大集團公司董事長兼總裁熊建明說，人才很重要，但關鍵的是領導要以人爲本，要有識才的本領，要有惜才之心，要有容才之量，懂得優化配置、協調溝通。

　　摩托羅拉(中國)電子有限公司在選擇經理人的時候，往往先從公司內部選起。他們認爲，自己的人才不用，對內部員工的進取心是一個打擊。

　　選好人才以後，如何用才，也是一門學問。麥伯良從1991年任中集集團董事兼總裁，在其任內，麥伯良將中集由一個業內小廠帶領成爲世界集裝箱製造業的龍頭，成爲中國上市公司100強。談到經驗，麥伯良說，中集的董事會只就重大問題做出決策，日常經營放手讓經營者去做，並給予支持，不多做干預；還建立了以經營效益爲核心的考覈制度，並嚴格執行。