中國家電行業作爲在市場競爭中摸爬滾打多年的一個行業，應該說，大多數企業都樹立了市場主導觀念，都知道“消費者是上帝”的道理。只是在具體的實施中，由於理念傳達、制度設置、員工培訓等方面的不到位，使“市場第一”、“消費者是上帝”的理念沒有很好的在企業的每一個部門、每一位員工身上體現。　

　　90年代中期以前，企業的營銷還處在自發狀態，沒有龐大的隊伍和組織，更沒有自己的科學理論，產品主要依賴批發大戶流入市場，這種營銷費用低、操作簡便。90年代中後期，國內市場嚴重供大於求，以大戶分銷的傳統模式發生了變化，企業開始着手建自己的網絡。在這個期間，由於經銷沒有保障，常常出現亂價、串貨甚至價格倒掛的現象。

　　在家電業的營銷網絡近十年的高速發展期間，外部環境發生了很大變化，這些外部環境包括：社會狀況與市場結構、商業渠道與客戶資源、產品技術與營銷模式、競爭對手與客戶心態等等，這些現實和當初假設的內容有一定距離。

　　進入微利時代，幾個家電大戶對企業營銷進行了反思：

　　榮事達：中國缺乏職業化的營銷隊伍

　　榮事達產品銷售採取多種靈活的通路模式，主要根據不同級別市場狀況及產品定位來決定採取何種方式。比如，對重點城市、重點客戶，採取直供方式；對三（縣）、四（鎮）級市場，選取地區性代理商；對局部產品，採取區域性代理加多家經銷的方式。採取直銷方式，有利於強化現場管理，提高爲客戶服務的便捷性，但需投入較高成本和較多精力，這種方式不可能普遍實行。

　　目前中國企業的營銷最薄弱的環節是缺乏職業化的隊伍，這直接導致企業的自身營銷系統及客戶系統失控、財務風險加大。職業化的營銷人員具有專業化的知識，忠於職業，嚴格遵守公司的規章制度，具有非常強的主動性和進取精神，由職業化人員組成的營銷隊伍將會在內部基礎管理、對銷售通路的控制等方面都有很好的表現，從而最大限度控制財務風險。中國企業，尤其是家電企業，當前最需要做的工作是紮紮實實進行人力資源建設、加強基礎管理，而不是過度的炒作和包裝。這一點在WTO即將到來之際顯得更爲重要。

　　營銷成功的第一要素是人。決策層對營銷理念的確定，營銷隊伍把營銷理念、公司的制度化爲手指尖上的行動，以及隨時根據市場而動、靈活主動制定營銷規劃，這一切都有賴於一支職業化的營銷隊伍。

　　萬和：分銷的基礎是渠道和網絡

　　現在所謂的傳統營銷以及新營銷理論，其概念仍舊不夠明晰，它的標準是什麼？它的外延和內涵是什麼？這些都沒有統一的、明確的定義。正是因爲各個企業對營銷的理解角度不同，纔會有所謂“傳統營銷”和“現代營銷”的說法。

　　分銷的基礎是渠道和網絡，分銷的基礎決定了不同的組織形式和權力劃分。按這個標準，營銷方式共分爲三個：1、直供分銷，這種營銷方式在國內是主流，如美菱、榮事達、科龍等。其特徵是在全國設立分公司，利用商業零售網絡在大城市進行一級直供，二級市場或設立分銷機構或派駐業務員，在小區域設立辦事處代理。主流派的經銷網點星羅棋佈，它的管理以集權爲主，具有代表性的是海爾，產品價格都由總公司統一制定，供貨也由總公司統一配備，分公司沒有自主權。2、自主建設網絡。這種方式以TCL、春蘭爲代表，他們不以現有的商業網絡爲主要銷售渠道，而是在各個省設立專賣店，在縣設立連鎖店以及加盟店。TCL有2萬個終端網點，這些網點作爲經濟實體都是自負盈虧。3、區域代理制。選擇這種營銷方式的廠家依靠現有的商業營銷網絡，它們沒有設立分公司，而是選擇代理商，把代理商建設爲分公司。黑色家電企業用代理制銷售模式比較多，比如愛多、金正，他們都有自己強大的市場部。白家電中以格蘭仕最爲典型，他們在全國各地選擇了20多個經銷商。

　　這三種營銷方式各有利弊，關鍵還是要看操作是否得當。集權營銷方式的優點是：對銷售終端的控制好，執行力強。

　　創維：“第三種營銷模式”還不夠

　　彩電行業進入微利時代，製造業營銷網絡下一步的方向在哪裏？在上游廠家和下游商家中，營銷系統扮演着什麼樣角色？作爲供應商，我們要將產品最快地分銷到消費者手中，我們分銷的力度在哪裏？是建自己的終端，還是利用經銷商的社會資源？一直以來，我們都沒有找到很圓滿的答案。但經過近期對中國市場的研究和觀察，同時總結了美國200年來市場經濟的經驗，我們體會到如果僅僅停留在所謂的“第三營銷”模式上是不行的，有必要進一步探討創維營銷網絡的定位問題。

　　創維對營銷網絡一直採取兩條腿走路的戰略，既投入資金和人力在全國佈局自己的銷售網絡，也一直掌握網絡的發展速度，兼顧網絡的規模的效益，同時堅決杜絕營銷系統自己在商場裏租櫃檯賣自己的產品，這既耗費了我們的精力又浪費我們的財力，到頭來還賣個賠本。我們也有過這樣的教訓：明明看到家庭影院賺錢，可我們專賣店又賣不了，搞得很被動。製造業沒有營銷網絡不行，但走過頭也不行。

　　如果說是廠家、經銷商和消費者是三個點，那麼製造業營銷系統的作用就是連接這三點，使它們不再孤立，而是互相促進和影響，形成一張網覆蓋整個市場。製造業營銷系統現在最需要做的就是提供全方位的服務，我們要爲經銷商提供最優惠的、最優質的、最具人文關懷的科技產品，對經銷商傳播創維的企業文化和最具有現代化的營銷理念，與經銷商共同成長。我們沒有必要親自建終端，而是充分和經銷商合作，這是一種經濟有效的操作方式。同時，作爲一個連接點，我們更應該爲消費者提供很優質的售後服務。

　　TCL：營銷與管理分工

　　作爲家電消費者，決定其購買動機的第一要素是收入水平，其次纔是消費者的需求選擇。TCL營銷網絡扮演了中間商的角色，同時也承擔了零售商的任務。任何一種營銷競爭都不能迴避這兩個關鍵環節。能否與別的營銷網絡競爭，並取得核心優勢，關鍵是能否有效地組織物流並快速地分銷到消費者的手中。不斷降低價格、滿足消費者，這是市場規則。因此我們的核心競爭力不再是網絡形態，而是圍繞物流分銷渠道的安全、快速與運營低費用率所開展的創新管理活動。

　　營銷與管理的分工分離是TCL網絡政策的一次突破。TCL雖然在全國擁有數目極其龐大的營銷網點，但是一直以來營銷功能與管理功能混在一起，界定不清晰，職責不夠明確，許多機構的職能有所重疊。未來的網絡組織會變得更加精煉，區域銷售中心和總部合爲一體，分公司承擔管理責任，經營部承擔經營責任，建立一個職責明確、規範科學的考覈體系。在改革之前，TCL網絡平均庫存週轉時間大概是三十七八天，改革半年以來，庫存週轉降到了大約20天左右。

　　國內的零售商業模式無法和國外商業模式競爭，中國零售業很多費用都是由企業提供，未來10年前後是中國商業渠道發生歷史轉折的時期，一些商業企業會被淘汰，新的商業企業會進來。TCL網絡改革既定目標是進軍零售連鎖業，計劃用5年時間把TCL目前的分銷網絡改造成一張全國性的零售連鎖網絡，最終形成一個超級連鎖巨頭。