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伴隨着中國社會財富觀念的迅速成長,“太平洋保險”正同步成長爲中國金融業的一塊響亮品牌,而“誠信天下,穩健一生”8個字,精煉地展示出太平洋保險集團的企業文化核心價值。用集團董事長王國良的話說,這是太保成敗興衰的關鍵、生存發展的基石
剛剛過去的2003年,再一次見證了太保輝煌的業績:在經營環境最爲複雜、面臨困難最爲嚴重的形勢面前,公司全年實現保費收入同比增長36%,利潤同比增長37%
甘當“保守派”
“要堅持承保本身產生利潤,所以我們進一步提出,必須退出無利潤區。這是商業保險公司生存的基礎。”
坦言投資觀念“保守”的王國良卻實實在在地創出一個奇蹟:太保從1998年至今,投資成功率穩定地保持在100%
在保險界,太保是遠近聞名的“穩健派”,有人甚至據此諷刺說,太保的經營風格幾近保守。
王國良對此總是用三句話迴應:“保險公司不是冒險公司。”“每張保單都要出利潤。”“穩健經營就是利潤。”
對於保險業經營之道,素來有兩種觀點:一種認爲保險主要靠投資獲利,一種認爲不能靠投資,只能靠承保獲利。
王國良說,這兩種觀點都是片面的,兩者要結合起來,利潤必須來自業務承保和投資兩方面。2003年太保承保利潤不差,投資收益率也不低。“我們的理念是,首先抓好業務承保質量,從中獲取利潤,在此基礎上,不斷把握資本市場的規律,通過投資獲取一定利潤,從而保證公司的償付能力保持充足。”
在王國良看來,把盈利建立在每一筆承保業務上,給股東滿意的回報,是保險公司最爲基本的生存之道。王國良堅定地認爲,保險承保要把利潤建立在每張保單上。在承保每筆保險業務時,通過精算,能產生利潤的,才能簽單;但不是說簽完保單後就不賠款了,正常的理賠是另外一個概念。
“要堅持保單本身能產生利潤,所以我們進一步提出,必須退出無利潤區。這是商業保險公司生存的基礎。因此,太保能年年持續、快速、健康地發展。”
有些人把保險公司資產的保值增值全部寄希望於投資業務上,王國良認爲,這是不全面的。事實上,保險公司幾乎每天都在和風險打交道,儘管投資是增強盈利能力的重要手段,但其間蘊藏的風險是保險公司必須謹慎考慮的重要因素。
太保集團時下擁有3200萬客戶,涵蓋1.2億人口,這是“能載舟,亦能覆舟”的一筆巨大資源。王國良認爲,保險公司在爲社會提供效益時必須牢記,一定要想方設法協調好社會效益與企業效益同時健康發展的步伐,“從某種意義上說,讓規模如此巨大的金融集團公司生存下去,本身就是巨大的社會效益。”他認爲,如果保險公司經營不穩健,自身都難保,何談提供保障和化解風險!沒有足夠的償付能力,哪裏來的社會效益?堅持穩健經營,以效益爲中心,一步都不能錯!
因此,保險公司的投資要萬分審慎,不能隨便搞多元化經營;不要輕易涉足與保險業無關的領域;就是涉足相關領域,也要考慮有沒有那方面的經營管理人才。因此,絕不能忽視業務承保的質量,必須把盈利的第一要素放在每一筆承保業務上,賠本的業務絕不能做。
注意防範風險、強化再保險機制是太保穩健經營的又一大有力舉措。長期以來,太保與國內外的再保險公司建立了良好的業務合作關係,構築了一條條分散與轉移風險的暢通渠道。自1998年起,太保每年都要拿出幾百萬美元在國際保險市場上購買“巨災超賠保險”,使太保在面對大災賠付時能夠鎮定自若。1998年長江等流域特大洪災襲來時,由於太保先期購買了“巨災超賠保險”,當即獲得國際再保險公司300萬美元的賠付,使公司自身需要調動給予客戶的賠付資金降到6000萬元,大大減輕了公司的賠付壓力。
“炒股票誰不想呀?可即使我們參與這種投資方式的話,剛開始最多也只能佔用我們公司可動用資產的2%-3%。”據介紹,目前太保集團資金運營的主要渠道是銀行存款、企業債券、國債和基金。坦言投資觀念“保守”的王國良卻實實在在地創出一個奇蹟:太保從1998年至今,投資成功率穩定地保持在100%。
“兩核”掀風暴
2002年底,太保集團決定用一年的時間在太保系統建成核保核賠集中管理體系。王國良的這一得意之作幾乎成爲他在太保集團掀起的一場“管理風暴”,抑或說是在中國保險業中發起的一次“管理革命”
太保推行“穩健經營”的一大重要法寶是緊緊依靠科學管理。
多年來,太保一直聘請普華永道做財務審計顧問。在公司實行全面預算管理制度下,就連董事長的業務交往費用同樣受到財務控制,超過了預算也得自己掏腰包。
嚴格的投資管理制度,使太保有效地規避了投資風險。公司設有投資決策管理委員會,王國良說:“我親自任主任,實行嚴格的授權授信制度;5000萬元人民幣以上的款項交易,必須由主任和副主任兩個人簽字才能出賬。”
在機構開設方面,太保也走得十分穩當。“開設機構的成本相當高,我們不會盲目鋪攤子。”王國良說。據介紹,保監會批給太保220個機構的指標,到目前只使用了不到一半的額度。王國良表示,待條件成熟,財務實力能承受時纔會建新機構。
也許,這些還僅僅是管理方法上的“常規動作”,最讓王國良感到快意的是在太保成功建立起覈保核賠集中管理體系(簡稱“兩核”體系)。王國良的這一得意之作幾乎成爲他在太保集團掀起的一場“管理風暴”,抑或說是在中國保險業中發起的一次“管理革命”。
面對中國保險業市場競爭越來越激烈的嚴峻形勢,太保集團及時確立了“穩健經營,以效益爲中心”的經營指導思想,而防範和化解風險無疑是這一經營指導思想的基本含義。
王國良向記者感嘆,“中國保險業抗風險的能力實在太脆弱了”。爲此,2002年底,太保集團決定用一年的時間在太保系統建成核保核賠集中管理體系。王國良強調指出,建立高度集中統一的“兩核”體系是太保全面提升競爭能力和防範風險能力的重要內容,也是在堅持穩健經營、以效益爲中心的前提下加快業務健康發展的重要保證。
2002年底,在太保集團的統一規劃下,太保產、壽險公司開始積極推進“兩核”建設,分別在太保產險上海、杭州、廣州分公司和太保壽險上海、杭州分公司開始試點工作。
試點過程中,這幾家分公司的“兩核”體系建設都取得了成功,“兩核”體系開始發揮防範風險的作用。這些分公司的每一筆承保、理賠業務都必須經過“兩核”中心的審覈,而在覈保核賠過程中,分公司捨棄了不符合質量要求的業務,減少了很多損失。
在前期試點的基礎上,太保集團以極大的決心和力度推進着“兩核”體系建設。從2003年年初開始,太保集團以及太保產、壽險的領導多次召開會議,併到全國分支公司調研,部署“兩核”體系推進工作。
即使是在“非典”肆虐的日子裏,王國良等集團高層領導也並未停止腳步:他們一面到北京、山西、河北、天津等重點疫區慰問一線員工,一面進行調研,有力地推動了“兩核”體系的建設。
王國良一再強調,分級授權管理已不適應太保集團的風險管理要求,“兩核”集中管理是管理工作的重大革命,是太保集團經營與管理兩項重要工作之一。在改革的推進過程中遇到問題和矛盾是正常的,關鍵要上下一致,緊密配合,通過理順關係,克服前進道路上的困難。
爲保證“兩核”體系推進力度,太保產、壽險公司制定了《“兩核”中心工作條例》,以保證“兩核”中心體系按程序正常運行。2003年6月,王國良在“兩核”中心調研時指出,要像執行黨委會工作規則和總經理室工作條例那樣,嚴格執行《“兩核”中心工作條例》;要把《“兩核”中心工作條例》發給公司紀委和監察室,紀檢監察部門不僅要查違紀違法案件,也要對不遵守“兩核”操作程序,在經營中造成重大損失的行爲進行查處。
根據太保集團的統一部署,太保產、壽險公司調整了“兩核”體系推進計劃,加快了建設步伐。太保集團和產、壽險總公司以及基層公司都抽調出優秀的人員到“兩核”中心,支援“兩核”體系建設。太保產險加快了東南沿海和條件比較成熟的分公司上線運行速度;而太保壽險專門下發了《關於全面啓動覈保核賠集中管理工作的通知》,要求全司上下從改革發展的大局出發,明確職責,緊密配合,確保“兩核”體系順利完成。
在多方緊密的配合下,太保壽險在2003年9月下旬,太保產險在11月中旬分別全面完成了“兩核”集中管理工作。
“大敵”是自己
王國良指出,很多基礎管理工作問題,希望在幾天內解決是不可能的,不能因爲在推行過程中出現新的矛盾和問題就影響集中管理工作,要在集中管理的前提下處理矛盾和問題
這場重大的“管理革命”有一項重要核心:“一個法人”。
王國良反覆強調,“兩核”體系建設必須始終堅持正確的工作指導思想,強化“一個法人”觀念,加強對分支機構的管理,毫不動搖、堅持不懈、持之以恆地把這項工作開展下去。
“兩核”體系是一個新事物,實行覈保核賠集中管理後,不僅承保、理賠流程發生了改變,而且管理權力和利益都出現了大調整,在推進過程中,一些人不能很快適應新體系。
對此,王國良指出,很多基礎管理工作問題,希望在幾天內解決是不可能的,不能因爲在推行過程中出現新的矛盾和問題就影響集中管理工作,要在集中管理的前提下處理矛盾和問題。現有的矛盾和問題處理好了,“兩核”集中工作就會有新的提高。
圍繞“兩核”體系建設的要求,太保各分公司首先把工作重點放在一線的理賠、營銷人員上,做好基礎工作。他們爲一線營銷人員出主意想辦法,提高覈保效率,加強保險標的前期風險查勘和後期跟蹤管理,對覈保中存在的問題要及時反饋,並要求核賠人員切實落實服務承諾,確保理賠通道的暢通。
例如,太保產險要求各分公司覈保人員熟練地掌握覈保政策和承保條件,尤其是在實施新車險新費率的過程中,要耐心細緻地向業務人員做好宣傳解釋工作,爲承保業務提供優質高效的服務。
在“兩核”推進過程中,加強覈保核賠的專業力量也是關鍵之一。太保壽險各分公司便有針對性地招聘有醫學臨牀經驗的專業人員擔任覈保核賠崗位,並補充保險、法律等專業人才,形成專業互補,從年齡、知識結構、工作經驗等方面合理搭配,形成綜合知識羣體,爲“兩核”體系建設打下了堅實的人才基礎。同時,太保集團和太保產、壽險的信息技術部門則加強信息技術手段的支撐,不斷適應新的需求,提高應用技術水平。
太保集團在“兩核”體系推進過程中,曾出現了許多認識上的誤區。對此,王國良認爲:“在新事物的發展過程中,最大的敵人往往是其自身。我們需要消除這些思想上的誤區,上下一致推進‘兩核’體系的順利實施。”
誤區之一:認爲“以前的兩核體制不錯,可以充分調動各級機構的積極性”。這種認識與太保嚴格意義上的“一個法人”體制的要求是不吻合的。只有實行高度集中統一、高度規範標準的核保核賠體系,才能杜絕一切不規範行爲,從根本上控制和防範經營風險。
誤區之二:認爲“實行‘兩核’集中,必定影響業務發展”。業務發展和規範管理並不是一對不可調和的矛盾。發展是前提,是根本;管理是手段,是保證;而效益是最終目的,是一切工作的歸宿。建設覈保核賠管理體系,就像“萬里長江第一壩”,是從源頭開始截阻風險的產生。只有管理規範了,才能取得更快、更好的業務發展。
誤區之三:認爲“‘兩核’系統還不完善,不利於業務的開展”。太保集團高層領導提出,任何一種新生事物的成長,總有一個不斷完善、不斷提高的過程。“兩核”體系建設需要在實踐中不斷地去磨合、充實和完善,絕不能因爲在推進初期某一局部的缺陷而以偏概全,更不能人爲設置障礙,阻撓系統的正常運行。
誤區之四:認爲“制度是死的,人是活的,總有旁門左道可以走。”言下之意,還是有辦法繞過“兩核”中心。爲此,太保集團組織力量抓緊制定《兩核中心工作條例》,各級紀委和監察室也將維護覈保核賠體系的正常運行作爲一項重要的工作內容,提前介入,參與監督。
採訪手記:話說王國良
王國良厲害。
太保共設產、壽險省級分公司(含計劃單列市)68個,王國良說:“幾年來,分公司的領導班子成員被調整了36個,太保省級分公司‘第一代領導人’現在只剩下1個沒有動崗了。”
說這話時,王國良雙眉緊蹙,怒目圓睜,似乎還嫌自己的作爲不夠激烈和徹底。他說,這幾年,太保的案件越來越少了;2003年太保沒出什麼重大案件,說明太保的一整套管人的辦法還是有效果的。“我已經發出警告,我永遠不能被他們架空,我認定,一個成功的保險企業必須高度集權,我常反問一些中高層管理人員:你們要什麼權?我不能放權,絕不能放,不就是多跑兩趟董事長辦公室嗎?把責任留給自己,把風險留給別人吧。”
王國良的厲害絕不止於神態和話語之張揚。在太保,27萬名員工幾乎人人知道王國良處理羣衆來信的特點。“每封來信我都親自拆,絕不讓祕書代勞。每封我都仔細看。”拆閱羣衆來信成爲王國良瞭解基層民意和幹部素質的重要途徑,儘管這迫使他必須宵衣旰食地連軸運轉,但他樂在其中。王國良說:“這同時也使我提高了判斷力,專斷而不專橫。”此言不假,他綜合羣衆來信和有關調研材料,通常都能作出準確的決斷。在不少羣衆來信上,他都精要地批示:“嚴肅查處,一定有事。一定要爲民除害。”而不少有問題的幹部,常常就是這樣被大快人心地“幹掉”的。
王國良自信。
在保險業中,王國良多年要求太保“做強做大”。也基於此,王國良總是對《財富》雜誌所公佈的世界500強排行榜不屑一顧,業內因而有人切切地指責他“狂妄”。
王國良卻自認底氣來得實在。在他看來,“強”是指公司的內在素質,尤其是公司的盈利能力和未來價值;“大”往往是指業務規模和市場份額的擴張。企業做強了,就一定會大,有一定的規模也是做強的基礎。要防止的是脫離現實條件,盲目地追求“大”,那企業最終不一定會“強”。
他提出,在加快保險業發展的過程中,要牢牢把握企業的內在素質,其中業務質量的好壞是重要的標誌,一定要始終關注資產利潤率、不良資產風險率和資本回報率,這三大考覈指標纔是企業強弱的真正標誌。
在王國良眼裏,世界500強企業每年換班三分之一,就是因爲他們排的是銷售額,而不是資產質量。所以他屢屢告誡,太保永遠不追求這樣的虛名。
王國良仗義。
集將帥之剛毅、商人之精明而外,王國良還有一副似水柔腸。
去年中秋節,王國良設午宴款待記者一行。席間,他向衆人透露了歡度“中國情人節”的良宵之約:“今晚,我什麼都不幹,什麼電話都不接,我要陪夫人好好地過節。爲了工作,我欠妻兒的實在太多,今晚一定要補償。”當時的情景,讓人想起魯迅的一首小詩:
無情未必真豪傑,
憐子如何不丈夫。
知否興風狂嘯者,
回首時看小於菟。
眷顧家室的柔情,彷彿已成太保向社會奉獻愛心的寫照。王國良執掌的太保,回報社會之慷慨名聞遐邇。據不完全統計,近年來,太保共參與各種社會公益活動380餘次,共捐助人民幣6000多萬元。在捐資助學方面,太保出手尤巨,粗略估算約在2500萬元,贈送保險400萬元。幾年間,太保在扶貧賑災方面捐贈了1886.87萬元,贈送保險19億9971萬元。同時,太保的溫暖還延及孤殘兒童及孤寡老人,累計向他們送去500多萬元,贈送保險246萬元。
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