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崔自力:內控不是一個部門的事情,內控的第一責任人是誰?董事長,執行人。然後各部門對內控承擔職能部門。如果一個企業沒有這種文化控制內控,只可能是頭痛醫頭腳痛醫腳。我認為,如果萬隆不知道,這說明是雙匯內控管理硬件設計有問題,沒有一個體系能把管控的風險反饋到管理層:發現問題之後是反饋到決策層面還是僅僅銷毀,這是執行問題,也有設計問題。
但如果萬隆知道,卻縱容了這個事情的發生,那麼就是軟管理的問題。說明集團管控的體系根本沒有啟動,即使有一個很好的體系,但在這個事件上沒發揮作用。管理層過分關注銷售指標和銷售業績,忽略了『瘦肉精』對企業的危害,對風險帶來的後果的嚴重程度估計不足。
邸啟明:一些企業很強調指標,但其實我們所聽到的直通率98%,並不能說明企業產品好。直通率怎麼來的?供應產品第一次不及格,返供,再直通,最後多次反復得到這一數據。但呈現到老板桌上的,卻只有一個數字。老板並不能從數字中發現問題。這說明指標體系很可能缺失、走樣,如果只用這個來管控是遠遠不夠的。甚至有可能客戶要看直通率,企業為了證明質量很好,而對檢測系統做調整。 【話題二】如何避免雙匯事件再次發生?風險對於一些企業是保健藥,但是對食品企業來說卻似乎更像生死藥。食品由於關系到人民健康、安全,對企業進行全面的風險管理的要求也更高。食品行業一但出現安全問題後果比其他企業更嚴重,雖有『三鹿』的前車之鑒,但食品企業還是屢屢栽倒。企業追求業績,追求規模,這無可厚非。但作為食品產業,放棄了風險的控制,無疑把自己置於危險之中。雙匯事件給企業怎樣一個警示?危機後,企業如何重新獲得公眾的信任?
引進風險控制委員會
李維安:企業進行風險管理,首先應該把社會責任作為根本目標,為消費者提供優質產品,不能只為了贏利和業績,只有做到了這一點,纔能可持續經營;此外要細致導入風險管理系統,具體到每一個環節。我認為雙匯這麼大的企業,是應該把采購和供銷的管理上昇到集團控制的。
食品行業是一個風險管理層級非常高的行業,應該在這個行業中導入風險控制委員會,由董事會或者專門成立的委員會來負責。金融行業有風險控制委員會來防范金融風險,食品行業也應該有這樣的管理機構。現在雙匯要從源頭上下工夫,建養殖場,屠宰場,這只有少數的大企業可以做到。不能說發現源頭有問題那企業都從頭到尾全部做,這不符合社會分工的優化原則。
崔自力:風險管理不僅是企業自身的內部控制,還是一種社會性的外部監督,有時內部人在放任這個風險,就得依靠外部的社會監控,相關利益者要求這個企業對整個社會負責任。進行風險管理,問責機制非常明確時很容易控制;往往就是那些要去控制,卻無更多保障依據可循,無更多外界要求標准可衡量的領域,最容易出問題。風險管理應該是一體化的,對相關利益者的風險的管理上,也是企業應該考慮的。 明晰監管責任崔自力:瘦肉精的問題上政府的政策本身是矛盾的,雖然一直有文件禁止瘦肉精,但又從來都沒有要求企業監測瘦肉精。企業和政府雙方都在周旋。企業存在一種免責的僥幸心態,認為有關部門要求做的監測都做了。責任劃分的不明晰導致了問題的爆發。從政府層面來講,監管部門要落到實處。對犯錯誤的企業不能夠太寬容。企業方面,自身必須要下功夫,全面整治和進行風險管理。
李維安:雙匯這次的危機管理比三鹿做得好,當天出事後連夜開會到早上五點,第二天立馬發表聲明,反饋是很快的。但是還有一點,事情既然已經出了,整個公司,特別是董事長,作為公司形象代言人,應該承擔起責任,不能推卸。雙匯把責任推給上游供貨商,這樣是得不到人心的。消費者購買的是雙匯的產品,是雙匯的客戶,雙匯自然應該負責。
在具體的行動方面,雙匯應該提出切實讓消費者放心的處理方案。現在處於特殊時期『頭頭檢』是必須的,要每一塊肉都讓消費者放心,現在不是計算檢測成本的時候,應該算做危機成本。不渡過難關,那就得承受一天一個億的虧損。等到以後質檢程序和風險控制都做好了時,可以恢復到抽檢。
李超佐:我認為這個事件是市場經濟成熟過程中必然經歷的。我國目前最寬容的是消費者,如果消費者不縱容企業,逐漸會把優良優秀的企業甄選出來。企業產品的質量,管理體系是慢慢可以提高的。
雙匯問題,我認為不必過於擔心,即便活不過來,還有其他企業出來。這幾年來,三鹿、雙匯、錦湖輪胎這些事都給企業敲響了警鍾,作為國內的名品牌,幾十年積累不容易,但要摧毀卻很容易。可以說,雙匯為推動中國的內控事業作出了貢獻。