最近一段時間，格力開始對自己經典的渠道模式進行調整，具體的表現就是對廣州、深圳等公司增持股份，目的是強化對區域分公司的控制。筆者認為，這種增持不是按照渠道進化規律調整，因而有點逆水而動。

　　由於渠道模式帶來的成功，市場一直對格力的渠道模式帶有某種程度的神秘感，實際上這種渠道模式並不復雜，它是格力與省級主力空調經銷商組建的一個股份制銷售公司，而其他家電企業的區域銷售公司完全是自己的二級法人公司。格力的股份制銷售公司的主要特點是把區域內大的經銷商捆在了自己的船上，這在產品相對短缺、渠道為王的時代具有重大意義，它可以最大限度地利用當地的渠道資源強化銷售。

　　在過去的近10年中，這種渠道模式對格力的成長起到了關鍵性的作用，但是，最近格力不同區域市場出現的系列變動以及格力公司的調整，都讓我們看到這種渠道模式的弊端。

　　我們蓋了一座房子穩定地住在裡面，不是因為房子太結實而是因為地殼太穩定。如果我們把房子看成居住穩定的根本，而忽視了地殼的變動則是錯誤的。把這個比喻與格力作對照就會發現，因為渠道的長期正面作用，格力已經把它看成是穩定的基礎，而忽視或者是忘記了市場(地殼)的基礎化變動。一座房子穩定的本質基礎是地殼，而不是房子本身，當然房子本身的質量也非常關鍵，所以，對目前的格力來講，更多的精力應該放在對市場規律變化的關注上，而不是不允許渠道變化，反過來去要求市場變化。

　　決定渠道形態最根本的東西是產品的利潤，而不是什麼模式，或者是什麼大戶的力量。如果一個產品有足夠多的利潤，其渠道的鏈條就會越來越多，相反，渠道利潤越來越少時，則沒有人能養得起這支龐大的隊伍。

　　競爭就像刮刀一樣，把產品的利潤一層一層地刮掉，我們的渠道就應該像衣服一樣一層一層地脫掉。微薄的空調利潤已經沒有可能讓空調廠家有更多的銀子來維系一級一級直到N級的漫長代理鏈條渠道體系了。誰是真正的零售終端我們就直接跟他們做買賣，一些企業早就這樣做了。

　　而格力的股份制區域性銷售公司不過是用資本的形式組建的一個區域分公司與區域大戶雜糅的、看起來有點模糊的大戶而已，這種大戶在目前空調利潤急劇變低的情況下，已經沒有存在的必要，因為它已經沒有利潤可以再分給大戶了，再是人為的這個環節耽誤了寶貴的時間。當一些企業把產品直接從生產線發給零售商的時候，格力的產品還在按部就班地一級一級地流動，格力模式已經落後了。

　　當我們的產品還像新鮮的水果一樣一步一個臺階總共走了180個臺階，纔從生產線走到用戶手中的時候，水果已經腐爛了，又昂貴且腐爛的水果還有多少人喜歡呢？

　　其實，在PC領域很多人願意把戴爾看成是個制造品牌，在筆者看來，戴爾實質上是個流通品牌，它不是發明了直銷，而是發現並適應了這種規律。戴爾的出現從側面證明了PC利潤巨幅降低之時，市場呼喚新的渠道形態出現，所以，戴爾完全是PC渠道進化的一個結果。

　　大規模生產需要大規模的流通，但並不意味著大規模制造需要長鏈條的大規模流通，在任何時候都需要買者與賣者的直接交易。在家電產品的價格大幅度降低的時候，國美、蘇寧等新的業態出現了，其實，他們的出現與戴爾有異曲同工之妙。因此，這些能把產品的價格賣低並能大量出貨的渠道出現的時候，也是制造企業考慮縮短渠道代理鏈條的時候。

　　在國美、蘇寧大發展的背景下，格力的區域股份制公司已經沒有批發的意義了，如果這些分公司堅決要拿到利潤的話，他們面對的批發散戶只有自殺。目前看來，格力的渠道路線只有兩個方向：堅決與國美們擴大合作規模，第二是直接與散戶合作，因此，原有的渠道模式解構已成必然。

　　市場在變化，『渠道為王』的時代是典型的後計劃經濟時代的產物，控制渠道，銷售流暢，就可以成就大的事業，但是在比拼產品的時代，渠道對需求的駕御能力越來越弱。

　　市場沒有固若金湯的渠道模式，只有靈活多變的產品價格，如果我們不從需求與產品上尋找競爭力，而把競爭所依靠的堡壘放在產品外在附屬物上，這完全是捨本逐末或者是刻舟求劍，因為這個時代正在走向功能需求的時代。

　　對格力來說，目前的渠道調整絕對不是手術的改良問題，而是一場渠道革命。