去年，雙匯年產值達到歷史最高點——150億元。今年8月，雙匯董事長萬隆又榮獲『中國肉類行業十大功勛企業家』稱號。

　　現在，雙匯已經是亞洲最大的肉食企業，在中國食品行業，僅次於五糧液集團，居食品行業第二。

　　去年他在接受中國經濟時報采訪的時候，雄心勃勃的說要把雙匯打造成百年老店，但現在看到的，卻是雙匯中高層乾部的出走。

　　雖然萬隆面對記者表示這是企業發展過程中很正常的人纔流動，但一位從雙匯管理層出走的人士稱：後雙匯時代已經到來。

　　雙匯和北京特約經銷商之短暫幸福時光

　　9月11日下午，北京百茂源商貿有限公司經理周慶華見到原北京雙匯商業公司總經理谷強甫的時候，是一肚子的苦水往外倒。

　　去年年底的時候，雙匯進入北京開拓肉類連鎖產業，基於在河南的成功經驗，吸引了很多經銷商主動上門要求加盟。周慶華就是最早加盟的商戶之一。他是托人找關系開的第一家雙匯加盟店，周慶華覺得第一家開的非常成功，於是，就一口氣連開了五家。但他沒想到的是，貨源卻越來越緊張了，但雙匯卻還在玩命地不停地開拓新店，甚至開到了張家口。現在讓他頭疼的是，因為缺貨，開門就賠錢。因為他自己投入的租庫費、人員工資、車輛損耗卻不因為缺貨而減少。

　　存在缺貨難題不僅僅是他一家，有的經銷商開張前三天還有貨，生意倒是很火爆，一天的營業額可以到兩萬元左右，到第四天就缺貨了，一天最多賣一小時就沒貨可賣，營業額一下子跌到三四千元。更有甚者，開業第一天，供的貨還擺不夠貨架。密雲的雙匯特約經銷商已經決定不乾了，海淀區的兩個經銷商、通縣的一個經銷商都想轉讓。而更多的是經銷商為了不虧，已經悄悄地在賣別人的肉了，這在經銷商裡，早已不是什麼秘密了，雖然經銷商們也知道這樣做會砸雙匯的牌子。

　　還有一些讓經銷商們意見頗大的是：雙匯在集貿市場發展了幾家掛牌店，在案板上賣肉，經銷商們很奇怪，冷鮮肉怎麼可以在蒼蠅亂飛的地方賣呢？怎麼能讓掛牌店和特約店面對面競爭呢？

　　更讓周慶華他們受不了的是，加盟店缺貨，但雙匯的自營店卻從來不缺貨，不缺貨達到貨賣不完，擔心壞掉，讓員工自己掏錢買剩肉吃。一些經銷商這麼評價北京雙匯：自營店像親孩子，加盟店連野孩子都不如。很多經銷商一開始有什麼事情還找北京雙匯反映問題，但幾乎無一例外的是，所有的問題從來都不會有下文。

　　而據周慶華透露：因為他是雙匯的第一家特約經銷商，也是最大的經銷商，很自然的大家有什麼情況都找他聊聊。而現在，北京的千禧鶴公司，也看准了肉食連鎖這個項目，即將在11月份開始招商，一些經銷商開始准備將雙匯連鎖店改頭換面為千禧鶴連鎖店。

　　常務副總加盟北京千禧鶴叫板雙匯

　　謝振西原來是雙匯的創業元老，在今年年初的時候還是雙匯集團的常務副總，但是在今年6月，記者卻在北京見到了這位曾經在雙匯一人之下，萬人之上的副總，已經不讓別人再稱呼他在雙匯的『官職』，而改稱北京千禧鶴總經理了。而追隨他去千禧鶴的雙匯中層乾部將近30人。

　　雖然謝不願意再提起往事，但是據他的以前的部下講，雙匯是他傷心的地方。而據雙匯的一位前任中高層管理者分析：千禧鶴之所以敢挑戰雙匯，一方面是冷鮮肉是以後肉食行業發展的主方向，也因為有謝的加盟，更主要的是，冷鮮肉的生產技術門檻比較低。火腿腸已經是夕陽產業，西式肉食品也很難創造火腿腸那樣的產業神話，而肉食產品的出路就在於冷鮮肉。但競爭的門檻也比較低，沒什麼科技含量，只要有資金實力進口設備就可以生產。金鑼、春都也開始了這方面的嘗試，而且，在湖南，金鑼已經和雙匯展開了肉搏戰，雙匯要想像火腿腸那樣一統國內市場看來很難。

　　而曾在千禧鶴決策層工作過一段時間的人士稱，千禧鶴為什麼遲遲未有大動作，目的就是要一戰而勝，決意要讓雙匯折翅北京市場。

　　異地廠步履維艱？

　　『讓雙匯折翅北京』這句話絕對不是什麼空穴來風。今年以來，雙匯所有的異地廠都出現了不同程度的問題。據雙匯人透露，唐山玉田肉聯廠現在已經超過額定虧損線；投資廣東的清遠廠今年九月份因故停工，施工隊憤怒之下把設備砸了個稀巴爛。原定於今年11月份投產，現在看來是遙遙無期了。

　　去年，雙匯和金華的合資，意在借船出海，主打新加坡東南亞市場。但據雙匯一位高層人士透露，合作也不盡人意。

　　而和湖南岳陽肉聯廠合資的項目，今年8月已經撤資。

　　雙匯最早在異地開拓連鎖店是在產豬大省四川，2001年，雙匯一口氣在四川開了30多家連鎖店，一直虧損。

　　記者在成都時，一消費者這樣描述雙匯的產品：在四川，大家主要吃的是本地產的『美好』火腿腸。

　　而湖北宜昌的雙匯肉聯廠，同樣面臨的是嚴重缺生豬，導致開工不足。

　　這不得不讓人質疑萬隆曾在去年對本報記者所發出的『要在五年內，在全國開兩千家到三千家雙匯連鎖店，讓全國人吃到雙匯的放心肉、優質肉』的豪言壯語。

　　雙匯為自己培養敵人？

　　記者初步了解，從2001年開始，離開雙匯的人員，僅擔任生產和銷售的異地公司總經理以上的人員已經有幾十位。這其中包括集團副總謝振西，企業發展戰略顧問蔣曄、馮大力、劉春雄等人。一位離開雙匯的員工對記者講，大部分人員都到了雙匯的對手公司，譬如春都、金鑼、雨潤等公司。他們離開雙匯後到競爭對手那裡去，私下裡談話的時候都是談他們個人怎麼打敗原來他在雙匯所能決定的那一個方面。

　　有人稱，過去，春都是肉食品行業的黃埔軍校，現在雙匯是這個行業的黃埔軍校，不斷的向對手輸出人纔。

　　而這其中，現任春都集團營銷總監的陳楊友卻是很無奈的投奔到競爭對手春都集團。陳是1993年到雙匯的，那時候，雙匯剛剛起步，僅僅有20幾條生產線。當時最大的問題是『漲袋』，產品問題很大。陳作了一個系統分析，結果在中國肉類工業雜志上發表，闡明了『漲袋』的原因及對策。1994年，雙匯全面采用了陳楊友對這個行業『漲袋』問題的改良方案，從此後，業內對這個課題的幾十個方面的問題的命名都采取了陳的提法。

　　當時，萬隆對陳的評價：很優秀的後備人纔。1995年陳昇職為質檢處副處長，1996年任處長，那時候還不到26歲。

　　那時候，業內都存在同樣的一個問題，肉的利用率很低，雙匯只有70%，鄭榮60%，注水肉，衛生差、肉質不好、摻雜使假是通病。陳抓原料以後，附近的平頂山市葉縣30多家牛肉屠宰場，關門了一大半，當時有人甚至揚言要陳楊友的頭。

　　這樣一來，原料利用率達到了95-96%，1998年以後，一直保持98%以上的利用率。僅此一項，陳楊友一年為雙匯節約兩個億。而1997、1998年，鄭榮因為原材料利用率低，導致嚴重衰落。

　　雙匯、金鑼、春都當時大打價格戰，導致火腿腸肉的內含量都是拼命降低規格，降低質量。陳楊友當時意識到這是一個毀滅性打擊。陳當時找到萬隆，建議殺個回馬槍，把肉含量增加到12-15%。萬隆采取了陳的建議後，結果，當年7月銷售立即上昇到一萬噸，8月份立即扭虧，到12月份突破一萬五千噸。

　　但去年，有感與雙匯內部的矛盾，陳楊友四次提出辭職。終於在2002年7月18日，公司發公告宣布陳楊友辭職。在他走的時候，很多人都哭了。

　　辭職後，國內同行找陳楊友的人絡繹不絕。2002年8月，北京的一個朋友請他到北京陳沒同意；一對手願意拿一百萬年薪請他；還有人把車開到他家門，只要他同意，車就是他的，但陳楊友考慮到對雙匯的感情，下決心不到雙匯對手那裡乾。

　　於是，陳楊友到北京注冊了一家公司，賣雙匯的肉食產品。2002年9月份，雙匯一副總到北京檢查工作，聽說陳賣雙匯產品，堅決不允許。

　　雙匯的產品賣不成了，在此時，春都董事長劉海峰找了陳七八次，中間還邀請他坐飛機到春都考察幾次。

　　心懷著感動，陳楊友到了洛陽主政春都。

　　陳對春都充滿了信心：雙匯一年做150個億，50%以上都是普通產品火腿腸。春都做到150個億的時候，產品結構會和雙匯不一樣，贏利模式也會不一樣。

　　陳對記者表示，『從我內心講，不希望雙匯倒掉，但更希望春都好。雙匯兼並開封和四川綿陽的肉聯廠的時候，發生過把派過去的管理人員打得頭破血流的事情，把雙匯管理層派到車間去乾活。春都瀕臨破產後，當時省領導希望萬隆兼並春都，萬不同意兼並，說人不好管。好管不好管，一在於人格，二是是否有水平，能否和大家共度難關，同舟共濟。現在看來，大家配合得很好。』

　　『以人為本』還是『以豬為本』

　　去年，記者在采訪原雙匯北京商業公司總經理谷強甫時，他對記者介紹，雙匯的肉為什麼好吃，就在於雙匯善待豬，收購來的豬一旦進入雙匯，絕對不可以踢打，不讓豬情緒有大的變化，就是避免豬產生毒素，讓生產出來的肉更衛生。但現在，出走的『雙匯人』，卻發出了雙匯的文化是『以豬為本』的文化的感慨。

　　今年7月20日，他在第二次遞交了辭職報告以後，到北京找了一份新工作。

　　谷辭去雙匯的工作心情頗為復雜。頭頂著MBA光環的他在即將出任某縣副縣長的時候毅然決定到雙匯集團發展。在雙匯的兩年裡，雙匯連鎖店四處受到地方保護主義的阻擊，棘手的事情大多是他前去解決。雙匯連鎖店在北京市場的前期開拓，整個產業格局也是他一手制定，贏得了雙匯高層的首肯。但正當他躊躇滿志的時候，今年春節後，一紙調令將他調回了本部。

　　作為一個充滿創業激情的人，導致他辭職的根本原因是他覺得，雙匯已經沒有了創業的氛圍。

　　比如說，一個簡單的質量問題，發生後應該立即解決。但在雙匯，匯報到車間，車間主任讓技術中心，技術中心推到法制處。說是人人負責，卻是人人逃避責任。官僚主義嚴重，到了一定位置，人人自保，怕犯錯誤，一旦犯錯誤，就立馬撤職。

　　谷強甫說：『雙匯看似很注重人纔，每年引進大量大中專畢業生，我在雙匯當管理部長的時候，我提倡向車間招人，利用工人對企業的忠誠，當時這個倡議發出以後，當時有很多工人踴躍報名，談話後發現很多本科生在車間裡從事很普通很普通的工作，四年以上的大有人在。本科生在車間裡去裝火腿腸，去開攪拌機，在屠宰場分割線上割肉，沒有把合適的人放到合適的工作崗位上去。而這些人和我當時投奔雙匯的心態是一樣，是抱著對雙匯的崇拜。沒進去之前，想那麼大的一個企業，哪能沒有一個良好的人纔競爭機制、發展機制呢？』