１２月８日，地處中原腹地的河南省漯河市一片喜慶氣氛，來自世界各地的食品專家、國外和港臺的投資商、國家有關部門和河南省人民政府的領導匯聚這裡，參加雙匯食品城二期工程慶典。在隆重的慶典儀式上，雙匯集團董事長萬隆宣布：雙匯目前已形成日宰生豬１５０００頭、日產肉制品１５００噸、年產值８０億元、年實現利稅１０億元的生產能力，成了亞洲最大的肉食品生產基地。一位與雙匯合作多年的香港企業家對記者說，雙匯作為經營傳統工業項目的企業，１６年來各項經濟指標增長了幾百倍甚至幾千倍，從一個全省倒數第一的肉聯廠發展成為亞洲最大的肉食品生產基地，這麼高的發展速度就是在發達國家也是不多見的。雙匯的發展，得益於中國的改革開放，他們把中國的改革開放政策用活了。

　　 不改革就沒有出路

　　 雙匯集團的前身是河南省漯河肉聯廠，始建於１９５８年。直到１９８４年，資產總額只有４６８萬元，累計虧損達５３４萬元，在河南省１０個國有肉聯廠中排名倒數第一。１９８４年，職工們選舉萬隆擔任漯河肉聯廠廠長。如何使企業扭虧，是擺在萬隆面前最大的一個難題。在計劃經濟模式下，生豬實行統購統銷政策，收購價格低，導致生豬貨源嚴重不足。通過市場調查分析，萬隆提出，在完成國家計劃的前提下，發揮價格杠杆的作用，面向市場搞活經營。他果斷決定，在國家生豬規定價基礎上每公斤上浮０．０２元錢。正是靠這０．０２元錢，撬動了封閉幾十年的計劃經濟沈重的閘門，方圓幾百公裡內的生豬源源不斷地湧進漯河肉聯廠，瀕臨倒閉的企業一下子變活了!然而，當全體員工為成功的喜悅興奮不已時，萬隆卻遭到了『擾亂市場秩序』的

　　責難。他據理力爭：『國務院明明規定「在完成國家下達任務的情況下，企業可以自主采購一些原料」，為什麼對國家、對企業這麼有利的事情我們就不能做呢?』１年後，全國生豬收購價全部放開，萬隆以超前一步的決策，使漯河肉聯廠當年實現扭虧，摘掉了企業連年虧損的帽子。每當回憶起此事，萬隆總是感慨萬千：『國有企業並不是不能搞好，而是看你敢不敢向傳統的思想觀念和不合理的機制和模式作斗爭!』

　　 １９９１年蘇聯解體，漯河肉聯廠對蘇出口業務的８０％處於停頓狀態，企業再次被推到生死存亡的十字路口。經過對市場的周密考察和深入研究，萬隆看到以火腿腸為代表的肉制品在中國方興未艾。於是，他提出了上火腿腸生產線的構想。他的這個想法提出後，遭到了許多人的反對，因為當時春都火腿腸在全國叫得很響，與春都競爭，無疑是『雞蛋碰石頭』。但萬隆看准的事，他就要乾。他們拿出了當時企業僅有的１６００萬元家當，一次從日本、德國、瑞士引進火腿腸生產線１０條。從１９９２年２月１０日第１根『雙匯』牌火腿腸問世到１９９３年底，在不到兩年的時間內，『雙匯』就躋身國內火腿腸市場前三強，『雙匯』牌火腿腸還榮獲了全國質量評比第１名。此後『雙匯』火腿腸生產線以每年２０條、３０條的速度遞增，遠遠超過了先期投產

　　的幾家肉類加工企業。

　　 開放使雙匯騰飛

　　 如果說改革使雙匯擺脫了困境的話，那麼開放則使雙匯實現了騰飛。開放，使雙匯得以引進資金、引進技術、引進人纔，這是雙匯成功的關鍵所在。

　　 靠開放政策，雙匯引進了大量資金。在市場經濟的汪洋大海中，國有企業只有組建成大型的聯合艦隊，纔能抵御風浪的衝擊。為了籌集到發展大企業、大集團的資金，在國家緊縮銀根的大環境下，雙匯重點抓了企業的引資嫁接改造和股份制改革。１９９４年，他們抓住外商投資由沿海向內地轉移的有利時機，實現了與香港華懋集團的成功合作，引進外資１．２７億元，當年企業的生產能力增長了１０４％，使企業獲得了第一次大發展。１９９６年，雙匯集團又與意大利等地的１６家外商達成了多項合資協議，在漯河高新技術開發區投資興建了７個合資公司，使雙匯形成了以肉制品加工為主，屠宰、彩色印刷、化工包裝、天然調味素等聯系緊密的產業群。幾年來，雙匯先後吸引了日本、美國、加拿大、香港、臺灣、意大利等８個國家和地區的２０家外商的

　　投資６０００多萬美元，使企業規模迅速擴大。１９９７年雙匯開始對企業進行股份制改造，１９９８年９月１６日，雙匯實業５０００萬Ａ股股票在深圳證券交易所成功發行，為公司開闢了低成本籌集資金的渠道。引資嫁接改造和股份制改革，使雙匯集團由單一的投資主體轉變為國有、集體、外資多元化的投資主體，國有資產控制社會資本的能力大大增強。

　　 靠開放政策，雙匯引進了一流的設備、一流的技術、一流的工藝，加速對傳統肉食工業的改造，迅速縮短了與發達國家先進企業間的差距。雙匯集團的前身漯河肉聯廠作為傳統的、初級屠宰加工企業，每天屠宰生豬不超過５００頭，產品單一、技術落後、設備陳舊，根本不具有市場競爭力。為了迅速提高技術裝備水平，雙匯集團先後投資１０多億元，從日本、美國、德國、瑞士、荷蘭、加拿大等國引進具有當今世界先進水平的肉制品生產線２００多條，配套設備１０００多臺套，建設成了亞洲規模最大的肉制品廠和屠宰加工廠，配套建設了萬噸冷庫、鐵路專用線等，使雙匯的關鍵技術始終保持國際先進水平。他們創建了國家級技術中心，投資建設了養殖、屠宰、西式肉制品、中式肉制品、調味料、速凍產品、化工包裝、裝潢設計８個研究所，聘請了大批

　　碩士、博士甚至兩院院士進入雙匯的科研領域。同時，公司還聘請美國、日本、德國、意大利等國家的肉食專家為企業的高級技術顧問，常駐公司參與產品的開發和研制，並與清華大學、中國農業大學等高等院校簽訂了常年技術合作協議，聯合開發高新技術產品。與此同時，他們加緊對引進的技術進行消化、吸收和創新。１９９８年，他們對西式產品進行創新，開發出了『雙匯王中王』特制火腿腸，該產品受到了消費者的普遍歡迎，成為我國高溫肉制品市場的主導產品，全國市場的佔有率達４０％以上。近年來，雙匯共開發出了６大類４００多種產品，這在國外同類企業中也是少有的。

　　 匯集人纔，專家治廠。雙匯集團初創時期企業職工文化素質差，人纔奇缺，在８００多名職工中，中專以上學歷的僅有６人。為了匯聚人纔，組建實力雄厚的科技隊伍，雙匯提出了『專家治廠』的戰略和以人為本，多渠道引進、培養人纔，重用、重獎人纔的人纔戰略。他們先後在《人民日報》等報刊刊登招聘啟事，面向全國引進人纔。目前，雙匯在全國各地引進的大中專畢業生和高級管理人纔已達５０００多名，專業技術人纔佔職工總數的３０％。在雙匯，既能看到兩院院士，又能經常見到外國和國內的著名專家。至於各主要技術、管理和經營部門的主管和業務人員，大都有博士、碩士頭銜。

　　 雙匯的生命是管理

　　 ９０年代初，春都、鄭榮、雙匯『三駕馬車』並駕齊驅，同樣的改革開放政策，同樣地處中原，為什麼如今卻是雙匯一枝獨秀?雙匯集團董事長萬隆說：『管理是企業的生命，管理是雙匯取勝的法寶。』

　　 雙匯注重決策管理，他們准確把握國內外市場，不盲目貪大求快，緊緊圍繞肉類加工主業上項目，擴大規模，使企業形成了以肉類加工為主，養殖、屠宰、包裝彩印等聯系緊密的產業群體，迅速發展成了亞洲最大的肉食生產企業。

　　 雙匯注重資金管理，對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款，最大限度地減少倉庫存貨，實行產品銷售一律現款現貨制度，對原料采購實行生產試用合格後的付款制度。在沒有國家投資１分錢的情況下，雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經營業績，投資者的回報率高達３５％至７０％。

　　 雙匯注重加強成本管理，提高產品的市場競爭力。為了從生產經營的各個環節控制好產品的成本，雙匯采取『卡住兩頭控制中間』，即卡住產品銷售價格、原材料采購價格，控制生產過程中的費用。在把好原材料采購關方面，他們采取比價采購、招投標采購等方法，既保證了質量，同時也大大降低了物資的采購成本；在生產和銷售環節，他們制定了各種定額和消耗指標，嚴格按定額組織生產和銷售，提高了原輔材料的利用率、設備利用率和資金周轉率，降低了費用定額。他們還抓好節約挖潛關，僅將火腿腸兩端的鋁扣進行改進１項，每年就降低成本６００多萬元。

　　 在質量管理上，雙匯提出了『消費者的安全與健康高於一切』、『雙匯品牌形象和信譽高於一切』的質量方針，把『吃雙匯食品、走健康之路』作為對消費者的鄭重承諾。為了給消費者提供營養、衛生、安全、方便的肉及肉制品，雙匯集團建立和完善了一個與國際標准接軌的質量體系，於１９９７年在全國大型肉類加工企業中率先通過了ＩＳＯ９００２國際質量體系認證，實現了質量管理同國際慣例的接軌，今年９月他們又一次性通過由國家進出口商品質量認證中心組織的ＩＳＯ９００１認證，實現了由ＩＳＯ９００２向ＩＳＯ９００１的轉化。

　　 在營銷管理上，雙匯集團在發展初期就率先提出了『踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語』的找市場營銷策略，目前他們又推出了在全國發展連鎖經營的營銷模式。

　　 向世界一流挺進

　　 １２月８日竣工投產的雙匯食品城二期工程，是雙匯集團去年開始啟動自有資金５．６億元開始興建的，全部引進歐洲最新技術和設備。這些項目投入生產後，雙匯的年產值將由今年的６０億元上昇到８０億元，利稅由今年的７億元上昇到１０億元，一躍成為亞洲同行業老大。

　　 進入２１世紀，雙匯將如何發展?雙匯集團董事長萬隆說，我國是一個農業大國，有廣闊的原料和市場，雙匯今後將充分發展這些優勢，抓住中國加入ＷＴＯ的契機，爭取在『十五』期間有一個更大的發展，挺進世界肉食行業前幾名的行列。『十五』期間，雙匯規劃了涉及種植、養殖、飼料加工、生豬屠宰分割、肉類加工、生物工程、電子商務等７大類２２個項目，這些項目全部投產後，雙匯年實現銷售收入將達到４００億元，利稅達到４８億元。