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銀行作為一門服務性行業,決定了其經營和管理必須以客戶為導向。在中國履行加入世界貿易組織承諾、逐步開放銀行業的過程中,外資銀行大多采取了吸引高端客戶群的戰略,對低端客戶反而采取征收較多傭金等方法控制其客戶的比例。這一舉動對中國銀行業來說無疑是一次較大的震驚,反映了不同銀行之間經營管理理念、戰略等的差異,尤其是在對銀行客戶資源管理認識和水平上更是大相徑庭。顯然,對銀行客戶資源有效的管理是銀行能在激烈的競爭中生存和發展所不可忽略的因素。
客戶關系管理(Customer Rela-tionship Management,CRM)是一套對企業客戶資源進行有效管理的先進方法,其目的是從顧客利益和公司利潤兩方面實現顧客關系的價值最大化。具體而言,客戶關系管理是指通過培養企業的最終客戶、合作伙伴對本企業及其產品更積極的偏愛或偏好,留住他們並以此提高企業業績的一種營銷策略。客戶關系管理概念可以不同的層面來理解:即是一種現代化的經營管理理念的一套解決方案,同時意味著一套應用軟件系統。其實施的流程大致可以分為管理客戶、發現客戶;價值分析、區分客戶;面向客戶、提高客戶滿意度;管理客戶經理、實施過程考核等階段。
銀行業收集了大量的客戶信息,而且信息大多數是數字形式,這些決定了銀行業可以成為實施CRM最為成功的行業之一。在具體應用客戶資源管理系統的時候,一方面要正確理解銀行的客戶資源,因為銀行絕大部分收入是由少數客戶貢獻的,所以銀行應該重點對這部分客戶進行分析,針對不同的客戶提供不同的服務;另一方面,了解客戶的真實需求,並通過相關產品、服務、尊重以及信譽等提高客戶的忠誠度,並建立基於網絡的統一的客戶資源數據庫。
花旗集團是對其客戶交叉銷售時成功應用CRM的金融機構之一。客戶關系管理在花旗集團得到了良好的運用,借助其高效率的多渠道分銷平臺,分銷其種類繁多的金融產品,收到了明顯的綜合協同效應,營銷績效十分顯著。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括花旗銀行、旅行家集團、所羅門美邦、花旗財務、普裡莫利卡金融服務公司等。花旗集團在客戶關系管理中一方面分析客戶的價值,由此選定自己的目標市場。企業不僅掌握了客戶對企業的產品和服務的需求,還了解客戶對企業的價值,以客戶價值為基礎進行市場細分,確定為維系一個忠誠客戶應投入的資源。另一方面,不斷完善分銷渠道和金融產品的質量和服務,並且將渠道策略和產品策略進行有效的組合。憑借其良好的客戶資源管理,花旗集團保持了其作為全球盈利最高及財政最穩健的公司之一的地位。
對於中國的銀行業來說,通常優先考慮的是如何擴大自己的服務網絡、建立自身的品牌形象,以便能吸引更多的客戶,增加企業的營業收入。隨著競爭的加劇以及經營管理水平的提高,CRM體系逐漸被接受和應用。不過,在美國行之有效的CRM是否適合中國市場是一個值得探討的問題。
商業銀行完善客戶資源管理過程中,作為CRM核心思想的『以客戶為導向』不僅應該涉及銀行的相關制度,而且應該更為深層次的涉及員工的意識、企業的文化。CRM系統以先進的信息技術為基礎,但是否真正意識到『以客戶為中心?模式的重要性是成功實施這一系統的前提。所以要不斷發揮銀行的主動性,把以前作為銀行的一種外部因素的客戶資源轉化為諸如產品服務等一樣的內部資源,擴大銀行對自己價值的控制力。
商業銀行實施客戶關系管理要注重組織再造與業務流程重構。通過整合內部資源,建立適應客戶戰略的、職能完整的、運行高效的組織機構;以客戶需求和滿足為中心,實行業務流程的重構,加強基於客戶互動關系的營銷和產品銷售工作,針對客戶的需求及時推出創新的金融產品和服務。
在銀行CRM的實施過程中,成本問題是不可忽略的。在美國,中型企業實施一般的CRM大約需花費50萬美元,而大型企業可能是300萬美元或者更多。這些成本包括購買的成本、使用的成本以及後續支持的成本等等。所以,銀行CRM的選擇和實施是一項循序漸進的系統工程,因為其涉及到整體規劃、創意、技術集成和內容管理等多個方面的工作,我們可以根據銀行的情況分步實施CRM戰略。另外,外購的CRM管理系統對於一些規模較小的銀行而言也不失為一種可行的方法。
總之,銀行是服務密集型企業,銀行之間的競爭其實就是對客戶服務的競爭,而銀行實施客戶資源管理(CRM)體系是贏得競爭最有力的手段。
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