|
||||
這個企業天天要開很多會;這個企業中的管理架構與各級領導會隨時調整;這個企業的戰略體系獨特明了;這個企業的每一位員工都擁有做事的絕對權利;這個企業的人都非常年輕,員工平均年齡只有二十六七歲
這個企業成長非常之快:2002年的銷售回款為15億,2003年就到了40億元,2004年這個企業的銷售回款目標要達到百億;這個企業要在三年內成為中國房地產行業內的第一;這是一個有著太多太多故事和傳奇的企業……
這個企業的特質之多,它的發展速度之快,志向之遠大,不僅在房地產業,就是放到全國所有企業中也當之無愧地可稱為『異數』,這家企業就是天津的順馳。而之所以讓這個企業擁有如此多特征的主因就是,順馳擁有著一套與其他企業迥然不同的體系。
時勢所逼:中企尋求突破
按照企業管理學界的觀點,在20世紀後半葉,世界上的企業管理可以分為二戰後至70年代末的『日本時代』,以及從80年代至90年代的『歐美時代』。日本時代企業管理方法主要有家族式管理、綜合質量管理、團隊精神等;而歐美時代的企業管理方法主要有組織結構及業務轉型,企業管理信息化(ERP),以及經濟價值創造型的管理方法等。
改革開放以來,新成立的中國企業在管理模式上基本都是參考著日本、歐美這兩大坐標,其中尤以文化特征有相近之處的日本模式為甚。但從各國企業競爭的結果來看,日、韓兩國的企業在近幾年遭受到了空前的困難。2003年中,在一次論壇上,海爾集團的掌舵人張瑞敏談道:『日本有自己的管理體系,美國和歐洲又是一種另外的管理體系,2002年日本的七大家電公司都在虧損,他們都已經失敗了,我們要避免走老路,就必須要有創新。海爾現在就在管理上創新,美國曾經有人對海爾的再造表示,「海爾如果能夠做成,肯定是世界上最好的,獨一無二的,但是做好非常非常困難」,我想雖然面臨很多的問題,但我還要追求這個如果。』
張瑞敏代表著一批『想做個好企業』的人。順馳就是一群想要做個好企業的人打造出的一個好企業。
別人精簡會議 此處會議繁多
順馳的會議之多、之長,業內聞名。這在全國上下已經形成的精簡會議的大風氣下,顯得尤為奪目。
順馳的領導會多,順馳的員工會也多;順馳的業務會多,順馳的戰略研討會更多。順馳人每天和自己的領導、同事開會,和其他部門開會;順馳的會天天開,順馳的會周周開;協調會、匯報會、研討會,涉及面之廣、參與人之多、歷時之久,非其間之人難以理解。到了順馳集團高層領導層,會議的數量雖不見得更多,而會議的長度卻絕對是『令人發指』的。2003年1月3?5日,順馳開了整整三天的『封閉會』;1月11?26日,集團范圍內又連續開了6次系列研討會、17個主題匯報會;7月20?21日,在北京昌平,順馳一口氣開了一個長達17個小時的會議……
目前,全國上下已經形成的精簡會議的大風氣,太多的會議在某種程度上已經成為了低效的代名詞;乍看起來順馳開如此之多、之長的會議,似乎很有些『頂風作案』的意味了。但通過與順馳多位員工的交流後,記者發現順馳的會絕非尋常會議可比,在順馳,會議是一種工作方式;在順馳,會議是一種管理工具;在順馳,會議起著『溝通思想,達成共識』的作用。
按照順馳員工的介紹,每天所開的這些會議都有著相當明確的目的性,各有各自的針對群體,而決不會像相聲中說的那樣,『第一位領導先是國際的、國內的、省外的、省內的、單位內的、單位外的一說說上兩個小時,而後第二位領導站起來「同志們,我再補充兩句」』。
另外,順馳在內部推行『無總稱謂』,也就是說,公司內部相互直呼對方的名字,比如公司當家人孫宏斌就被員工直接稱為『老孫』或『宏斌』,這種『無總稱謂』拉近了每一個人之間的距離,為溝通創造了良好的氛圍。在順馳的會上你會發現,無論是董事長、總裁、總經理,還是普通員工,都可以暢所欲言、各抒己見!這在很多企業是不可想象的。
記者在幾天的采訪過程中,與天津順馳、南京順馳、蘇州順馳、北京順馳置業的員工都有過接觸,發現這些員工不僅對自己的工作非常清楚,對遠在千裡之外的其他分公司的一些項目也有一定程度上的了解,甚至對企業的戰略目標也了如指掌。順馳上下的每一個員工不僅對集團、對公司、對部門的目標清楚,更明了目標之間的聯系,以及自己在實現這些目標的過程中應該做什麼。正是通過每天多種形式的會議,讓順馳上下的每一個員工對自己的集團、自己部門的任務、自己的任務清清楚楚。
頻繁調整 皆為戰略
據順馳的員工介紹,在順馳,調整已成為一種司空見慣的尋常之事,變化、調整是順馳最常見的詞兒,特別是在公司架構調整、人員職位調整上又是頗為頻繁,這種頻繁調整的原因到底是什麼?會不會引起企業的混亂?
據了解,最近一次大規模調整是在2003年10月末,隨著北京項目的開盤,隨著上海、蘇州、武漢、南京等戰略重鎮相繼獲取土地成功,順馳全國化戰略布局已經開始收獲。按照戰略執行的關鍵步驟,根據戰略調整組織架構已是迫在眉睫。僅僅在24個小時之內,原本兵強馬壯的順馳集團本部重新歸零,本部所有與業務相關的部門人員全部支援天津公司,其餘原本按項目劃分的各下屬開發公司按照天津、北京、長三角等戰略重點區域重新整合。其中,某公司的中層以上管理人員30多人在4天內全部移師上海,成立上海集團公司;而又在24小時之後,新集團重新成立,在宣布新領導團隊任命決定後,立即開始了對順馳新戰略的晝夜研討。這是順馳發展近十年歷史上最大規模的一次調整,從決定到變為堅實的行動,這一切,進行得快速而有條不紊。
順馳的人員調整也十分頻繁,無論上下,卻很少有風波。
『調整都是著眼於發展,為了更好地支持戰略。』問其原因,幾乎所有的員工都能說出這樣的話。思想的高度統一,使順馳人員的上下變動,變得非常簡單。公司快速發展,在不斷提供新的機會和新的位置,使得人員在不斷調整,大部分的人員調整都對所涉及的人來說是提拔與重用。另外對戰略執行的堅決也讓每一個順馳人都清楚,戰略的調整需要組織架構隨之調整,人員也要隨之調整,這是戰略執行的要求,有些人確實不適合某些崗位,或者因為公司的發展使原來的崗位有了更大的責任和全新的要求,需要更適合的人來做。
信任放權 點燃激情
順馳人的工作激情讓很多局外人感到驚詫。外界曾流傳著這樣一個關於順馳人的說法『順馳的女人像男人,順馳的男人像牲口』,話雖不無揶揄,但也從另一側面成為順馳人激情投入的真實寫照。
一個企業,擁有一時的激情非常正常,但若如順馳能夠十年如一日般保持激情不減,就不能不發人深思了。
順馳人自己對此的解釋是『充分信任與充分授權』是順馳激情的源泉,在順馳,堅持『充分信任與充分授權』是一種始終不渝的信念。
信任與放權的道理很簡單,很多企業也都力圖做到這一點。但為什麼卻鮮有能善始善終者,個中奧秘無外乎『代價』二字。
信任與放權會有代價,這應屬正常,關鍵看你如何對待了。正如孫宏斌所言,『這種代價你得認』。然而又有幾人做如是想呢?
在采訪中,孫宏斌一直強調,『我們更關注如何做一個好企業,關注企業的基本問題』。文化、戰略、戰略執行是一個企業的基本問題,這是每一個企業都了解的,順馳自己也承認,『確實,我們的許多做法並不新鮮,很多人都在做』,但重要的是『我們只是做得更徹底而已』。正是對企業中簡單的基本問題的持續關注,讓順馳的戰斗力相比於同業顯得更為強大。
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||