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我在格力23年沒有休過假。我出差有半個月、二十天的時候,出去了也不影響企業的運行,這可能是目前格力很大的亮點。
去年5月25日,從業務員做起的董明珠出任格力集團、格力電器董事長。
這個1954年出生在江蘇南京一個普通人家的女子,成爲如今商界赫赫有名的鐵娘子。她強勢又豪爽不拘束,行事果斷,逼迫格力技術員進行突破式創新。
2012年,格力電器邁過年銷售額千億大關,這是國內首家超過千億的家電上市公司,也是格力在進入“董明珠時代”的第一份年度成績單。在2013冷凍年度結束之時,董明珠再次接受本報專訪,縱談了她的人才觀、權力觀和改革觀。
人才觀:誠信、共贏
格力一直堅持走“專業化”的自主創新之路,這背後是優秀的人才團隊的努力,和促進員工成長的完備機制。你能具體講述一下格力的“人才觀”麼?
董明珠:金融危機以來大家都在喊,實體經濟沒有辦法生存下去的原因,外部環境有一定的影響,我認爲更重要的是企業自身的戰略定位,更多的時候看到的是短期的利益,而格力會總結經驗,我們的長期發展在哪裏。
企業要承擔的社會責任決定了你的選擇,儘管我們是競爭行業,難度很多,遇到了很多我們自己沒有想到的問題和困難。但是我們堅信用自己的誠信去感動別人,可能需要有一個時間過程,但是我覺得這個時間過程要去承受,而不能因爲外部的環境影響到我們的戰略決策。
第一,在金融危機的時候我們做出承諾不裁員。不裁員怎麼辦,這些員工怎麼生存下去?內部管理,成本控制,包括技術升級。
過去技術升級大家認爲是改頭換面,你是方的我變成長的,你是長的我變成圓的,我跟他們技術人員講,這叫模仿型或者修改型,沒有真正的創意。我們更多強調創新的突破,在這個領域裏面,我們滲透到每一個人,不僅是技術人員,是每一個員工。我認爲創新不是技術的變化,技術是創新的成果,更多的是企業文化的變化。我理解的創新,是我們發動所有的員工,一個普通員工都可以體現出創新能力,而且這種創新力量可以撼動所有的人,創新是一種自我挑戰。我們當時在做800多億的時候,員工已經是超過了9.4萬人,去年做到1000億,才8萬人。
金融危機過去以後,緊接着我們國家面臨着經濟形勢有可能下滑的這樣不確定的條件,人人都有一種,好像有一點空氣凝固的感覺,更加需要熱情,激情和責任。
很多企業開始尋找更好的發展空間,當然有人做投資,搞金融了,搞投資了,搞房地產,我們依然堅持在技術領域突破走專業化道路。我堅持一個企業要對社會負責任,我們天天搬家,到勞動力成本最低的地方,如果一個地球都搬完了還有勞動力成本最低的地方嗎,沒有。我說格力電器永遠不會離開中國,既然是中國企業,要把國家的發展和自己聯繫起來,對外的擴張是需要的但不是簡單的爲應付勞動力成本而轉移。
第二,我們的員工工資不斷增加,今年人均工資加600元/月,8萬人,一年要加多少錢,數字一加自己一看嚇一跳,但是必須加,因爲企業在發展,就是爲了使員工生活得更好,而不能使他們在水深火熱之中。我們還不是簡單的加工資,這樣也是不可持續的,可持續的是培養每一個員工,覺得人生價值能夠有體現,包括我們幫助很多農村戶口員工轉成非農戶口,以及對員工的技能培訓。格力電器的發展,我認爲就是一點,誠信,共贏,這四個字不要忘記,就有辦法能夠面對現實問題,找到解決的辦法。
一線員工一人一居室,我相信日本企業都沒有這樣的條件,全世界目前都沒有的,我提出這個方案的時候,大家覺得很吃驚,就問我爲什麼要這樣做,我覺得是與時俱進,我們現在不是70年,80年的時代,今天隨着生活環境的變化,人們追求的東西已經不同了。
“90後”的孩子從小是獨生的,生活環境,接觸的東西都是不一樣的,白天上班,晚上回到房間幾人在一起,孩子會感覺自己被約束了,沒有自我的空間。這樣我們就不能培養出更多的尖端型人才。我們搞一人一居室,通過環境的改善來培養一部分優秀的精英。有的時候我看到日本的企業,看起來很優秀,但是我講句不客氣的話,他們還沉浸在過去的管理模式。我認爲好的企業不僅要有誠信和共贏的思想,更重要的是與時俱進。
權力觀:下放、透明
有人認爲,現在格力大權都在董明珠手裏。一旦沒有董明珠,格力會如何發展?
董明珠:一個領導者對企業沒有影響是不可能的,我希望有一個正確的影響。
追逐利益的,我視同爲商業精神,因爲商人的責任要相對小一點,從上游把貨拿來轉手賣掉以後,這個過程就完了,不承擔更多的責任。我2003年提出工業精神,慢慢地在格力電器的發展過程中滲透,到今年爲止,很少聽到有人報告因爲質量問題我們停線了,這就是我們的進步。我們的報刊欄,我自己看到也感覺挺搞笑的,一線工人也會談很多的觀點,是我們平常滲透管理的要求,使他們能夠有這樣的意識,我不敢講沒有董明珠的影子,我倒希望這個影子能夠延伸,影響每一個人。
任董事長以後我更多的是權力下放,企業大了以後要求公開透明,越公開透明領導的權力就越小,也可以說越大,大和小取決於這個權力用到哪裏,如果服務於別人可以無限大,但是用於自己就無限小。我想在公司做一個什麼事情都很困難的,因爲有完整的流程,所以做不到。過去是講總經理管大事不管小事,我跟別人是相反的,我認爲總經理是管小事不管大事的,如果一個企業小事都不出不可能有大事,我更多的是抓細節管理。
昨天我進了大堂,聞到一股異味,我問他們聞到沒有,他們不以爲然,我問他們聞到了爲什麼不找原因,當我們的客人,包括我們自己人站在這裏是什麼感覺。今天早上告訴我說查到了,是因爲衛生間裝修的時候管道沒有出水管。這件事可以慢慢地帶動他們,讓他們知道我應該管小事,每個人都管小事就沒有事了。
我也不否認,長期以來我是屬於自我挑戰型的,就像人家講的,有點自虐狂,我認爲放縱自己是對別人的虐待,特別是作爲製造業,更應該有這樣的一種精神才行。在這個過程當中,有的時候回頭想想,我說很難辯解清楚值得不值得,有一點慶幸的,我不是一個很富有的人,但還是受別人尊重的。
比如我經常在機場,甚至於到臺灣,安檢員盯着我看,說我是不是董明珠,我說爲什麼這麼問,他說我看像,他家用的是格力空調,這種感覺,是用錢買不來的。我們公司的員工願意在這裏長期工作,不僅是因爲一人一居室的房子給他們帶來了生活上的改變,更多的是帶來了一種安定感。我們的叉車工講,他拿身份證,變成珠海人的時候真正的流淚了,多少人用仰慕,羨慕的眼光看着他,我更加下定決心,快速地讓更多的農民工轉換成爲珠海人,讓更多的優秀員工願意在格力幹一輩子,只有這樣呵護他們,他們纔會盡心盡力地做。
很多人覺得有股權,好像就會爲這個企業賣命,我還不這樣認爲,我一直主張不用錢作爲條件鼓勵他們積極向上,更重要的是追求精神上的心心向上爲目標,在這方面我還是堅持文化培育,8萬員工每個人持有股票也不行的,大家說我有權益要發表我的權益,始終有新的矛盾發生。
我在格力23年沒有休過假。我出差有半個月、二十天的時候,出去了也不影響企業的運行,這可能是目前格力很大的亮點。過去很多幹部不知道自己應該幹什麼,現在大家清楚了,我要做什麼,我必須做什麼,這是一個很大的變化。
改革觀:堅持市場化
格力員工的人文培育是什麼樣的理念?
董明珠:這次我跟大學生講,我們讀書的時候,儘管我們有這樣那樣的想法,但是我們基本是依賴型的,而一旦走向社會成爲創造型的,要從一個不負責任,到負責任的轉變。就算不是一個你喜歡的職業,你走上這個崗位的時候,你要對這個崗位負責任。到格力電器來的大學生都分配在不同的崗位,比如研究院,技術部,出口部,搞營銷,但是每個人都有三個月的一線實習期,我說我不敢保證你們都成爲人才,這取決於你們自己的選擇,如果感覺三個月的鍛鍊很辛苦,就是混也要混下去,如果就想坐辦公室,以後可能不會成爲人才,我不斷的灌輸他們秉承這種創業精神,或者是奮鬥精神。
對於接下來經濟方面的改革有哪些比較迫切的希望或者建議。
董明珠:我建議往市場化,一定要是市場的方式,政府更多的是做環境管理,在營造公平公正的法制環境方面做文章,儘量地讓企業能夠市場化,只有市場化的競爭中才能推動行業的進步和發展。比如節能惠民政策,這幾年實施下來有好的一面,推動了產業升級,同時帶來了一些不利的東西。政府應該做更加有利於大家的共同利益的一些政策的制定,比如說我們現在講家電,格力空調用了20年了,超過20年的消費者還在用,本身就不節能,也增加了不安全的因素,我覺得國家如果把節能政策換成一個使用年限的限制,對拉動內需有好處,對消費者的安全有好處,對企業的發展有好處。
此外,我認爲稅收不在高和低,而在於公平不公平,稅收在於可操作,比如貼在牆上,這個該交,那個該交,現在就怕有交有沒有交,不在稅的高低而在於公平,透明性。