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回不去的北京
這是一場歷經三年的拉鋸戰。
SOHO中國靠散售起家。雖然這種將商業物業出售給小業主、再協助其出租的模式備受爭議,但容易吸引投資投機性需求,進而快速回籠資金。而張欣則希望SOHO中國成為地產界的苹果公司,這需要公司致力於物業服務以及項目品質的培養和提昇。
潘石屹的“兄弟班底”是為散售模式打造和服務的。現在的執行董事閻岩是自萬通時代就跟隨潘石屹打拼的老將。蘇鑫和王勝江,這兩位先後執掌SOHO中國營銷團隊的高管,以及負責工程建設的李虹和項目推廣的許洋都是在1999年以前就加入到潘石屹麾下的乾將。
2002年前,潘石屹獨自掌控公司,此後張欣回歸,SOHO中國逐漸形成夫妻分工模式。潘石屹在公司主要負責前期尋找合適項目,並依托強大的銷售團隊成功退出套現,而張欣則負責融資與工程設計和建設。彼時,商業地產供不應求,再加上張欣的時尚包裝,SOHO中國費勁心機將物業切割成小塊出售,吸引大量中小業主趨之若鶩。
SOHO中國進入迅速發展時期,2004-2006年,SOHO中國在北京CBD核心區的銷售收入佔比同期該區域物業銷售總收入的39%,潘石屹號稱CBD核心區最大的商業地產開發商。
業內對SOHO中國散售模式的詬病雖多,但確實沒有人能像潘石屹一樣將其做到極致。褪去新媒體包裝出來的形象,潘石屹本質上是一個保守而又趨利的商人:他對土地潛在價值有著極佳的判斷力,精於攬財卻又異常謹慎。主流房企追求的規模與高周轉都不是潘石屹關心的指標,他只在乎高回報率。SOHO中國的賬面上低負債率與豐沛現金共存,銷售毛利率卻又能夠一直保持在50%上下。
但高回報又低風險的生意並不會長久。客戶在改變,競爭對手在增加,政策在變化,城市在昇級……
2007年,在張欣的全力推動下SOHO中國赴港IPO。蘇鑫、許洋以及李虹等潘系資深乾將順理成章地入駐董事會和管理層。其中,負責融資的唐正茂是唯一一個非潘石屹嫡系的高管。對任何公司來說,完成上市都是一家公司發展中的裡程碑式的事件。但對於SOHO中國來說,豐沛的資金卻放大了自身弱點。
潘石屹的散售運作模式決定SOHO中國的“阿喀琉斯之踵”,不是在資金上而是在缺少優質項目上。這也使得SOHO中國的業績並不穩定,這其中就包括2007年上市之前,SOHO中國不得不匆匆購入北京前門和光華路SOHO II兩個項目。時至如今,北京前門項目都沒有培養和發展起來,成為SOHO中國物業持有的失敗樣本;至於SOHO尚都項目,一度令潘石屹卷入“潘任美”負面消息之中(“房姐”龔愛愛事件引發的一系列負面影響)。
一個弱點被擴大後,其它弱點也就接連被牽出。在上市前的高速成長時代,SOHO中國的營銷團隊擁有了越來越多的話語權,成為公司內部最難管理的部門。這些跟隨潘石屹多年、項目價值的最終實踐者,對張欣往往表現出一種不合作的態度。這也是潘、張在理念上出現分歧的導火索。
“張欣不想讓公司依賴於任何人或團隊。”上述高管告訴本刊,“這從根本上導致她與潘石屹在經營理念上的分歧。”具體到公司的經營上,張欣認為SOHO中國應該進行規模擴張,然後在資本市場實現資產的大幅增值。這與潘石屹不追求規模而追求項目一次性高回報的想法背道而馳。
2009年下半年,副總裁蘇鑫的離職打破了以往的平衡,SOHO中國進入長達兩年的動蕩期。緊接著,樓市調控開始。2010年,北京市出臺《關於加強酒店類項目銷售管理有關問題的通知》。這一政策被商業地產業內解讀為散售模式的終結,並最終促使整個行業轉向物業持有。
於是公司重組銷售團隊的步伐加快。SOHO中國出現第一輪高層人事動蕩:李虹、許洋以及後來空降過來的財務總監王少劍紛紛離去。
2010年底,北京CBD核心區對外推出6幅商業用地,業內認為這將是該區域內最後的機會。潘石屹當然不願錯過,在接下來的大半年時間裡,潘使盡渾身解數來參與地塊的競拍,但最終還是鎩羽而歸。坊間傳言,因為SOHO中國在項目形象與管理方面的負面形象,北京市已將SOHO中國列入黑名單。
“至少在核心區,它很難再拿到項目了。”上述人士告訴《中國企業家》。而按照潘石屹的一貫拿地三個原則,SOHO中國在CBD以外的地區也難以尋找到理想中的項目。
SOHO中國內部外部全面受阻。半年時間裡,公司再無項目可售。轉戰上海成為必然選擇。