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在索尼公司東京總部的附近,一個無窗大廳中,陳列著上百種式樣的隨身聽產品。索尼1979年憑著這種便攜式磁帶播放器一躍成為全球品牌。如今,隨身聽展室只是一個標志索尼過去輝煌的聖壇,而這個曾經發明了半導體收音機、便攜唱片播放器以及PS游戲機的世界第二大消費電子公司,現在正在數字時代裡艱難抗爭著。
『20世紀的商業模式不再保證成功,』索尼66歲的首席執行官兼董事長出井伸之感慨地說,『如何進行轉變將是索尼面臨的最大挑戰。』
進入數字時代以後,索尼的腳步不再敏捷。在苹果公司推出iPod音樂播放器的兩年半以後,索尼纔推出了第一款與之相競爭的產品;在苹果公司建立iTune音樂店後一年,索尼纔開始自己的在線音樂服務。由此可見,對於一個有著58年歷史的電子巨人來說,要調整自己以適應新的競爭者有多麼艱難。
索尼的副總裁兼美國市場負責人表示,當時的索尼執行者們過於關心音樂盜版問題,以致於他們並不同意設計者們設計新型的音樂播放器。『我們沒有達到目的,可那時苹果公司的史蒂夫卻成功了。』
今年4月,據苹果公司公布的數據,在銷售了80.7萬臺iPod之後,它們第二季度的利潤已經3倍於去年同期,達到了4600萬美元。
與苹果公司相反,索尼公司的股價大跌足以證明它必須變化,來自東京某投資顧問公司的一位經理說,『環境已經發生了變化,索尼沒有投入更多錢來發展產品,同時它卻看到了越來越多的競爭者。』
『索尼震蕩』有加速趨勢。2003年4月,索尼宣布第四財季損失1111億美元,這個數字是多數分析家預期數字的3倍。此後僅兩天,索尼股價達到了東京股市交易許可的最大跌幅,下降27%,跌至2720日元,這是它自1995年來的最低值。
自從1999年出井伸之就任索尼首席執行官以來,索尼的股價跌了近3/4,從2000年3月1日高達16300日元,跌至本周一的3920日元。在此期間,索尼的市值從1380億跌至330億美元。
在立體聲收音機和電視機佔據消費者客廳的年代,索尼把自己的競爭對手鎖定為兩個企業———松下和飛利浦電子。索尼的革新精神讓它收獲頗豐,消費者曾為索尼特麗瓏電視付出了高額的花費。
現在的情況又如何呢?夏普公司在平板電視潮流上引領著索尼;佳能在數碼相機產品上和索尼已經並駕齊驅;戴爾和惠普在大賣電腦產品。
根據布隆博格數據顯示,在過去5年中,索尼的年銷售增長逐漸接近2%的平均值,利潤率也停止在1%。而佳能在過去5年的平均利潤率已經達到5.7%。在今年3月31日結束的舊財年裡,索尼竭力維持了720億美元的銷售收入和8.51億美元的淨收入。而佳能從銷售收入上看,已經成為世界第一大復印機制造商,以及緊隨索尼的第二大數碼相機制造商,在2003年共創造了299億美元的銷售收入以及26億美元的淨收入。
有戰略研究者稱,索尼的問題在於攤子太大而主業又不集中,它生產從數碼相機、CD播放器、個人電腦到耳機在內的幾乎所有產品;娛樂部門生產電影、音樂和游戲;而金融部門則擁有兩家保險公司和一家銀行。當公司進入太多領域的時候就變得難於操控了。
索尼長期以來還在承諾:要從完全不同的分區中,合並硬件和軟件內容,以生產新的數字娛樂設備。現在出井伸之正在試圖實現這個承諾,憑一款無線電視產品A ir b oa rd,索尼正在朝出井伸之的數字產品目標前進,索尼將該款產品定義為『不受地域限制的電視』,並計劃年內在美國推出。
出井伸之希望,在2006財年也就是索尼60周年的時候,索尼能夠達到10%的利潤率。為達到這個目標,索尼計劃在全球范圍內削減13%的職工數量,也就是2萬名員工;關閉一些工廠使工廠容量減少30%;將部門數從84萬減少到10萬。出井伸之說他『將在能夠接受的最終期限內削減總共3300萬日元的固定成本』。
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