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改革開放以來,我國企業的戰略管理大約經歷了三個階段。
第一階段可以稱為『無戰略』階段。改革開放初期,國有企業仍然處於計劃經濟控制之下,企業只需按照上級的指令進行生產即可,不需要也不可能制訂什麼企業的戰略;非公有制企業面對的是一個極度飢渴的市場,賣方處於絕對強勢的地位,幾乎生產任何產品都能贏利,當然也無需戰略。隨著改革開放的深化,市場競爭逐漸加劇,企業做什麼、如何做等戰略問題開始提上企業家和管理者的日程,企業產生了對戰略的需求,這是戰略管理的第二個階段。第三個階段是『戰略規劃』產生和規范階段,企業對制訂戰略的工具有了明顯的需求,邁克爾·波特博士的理論引起了中國企業家的廣泛興趣。
但是,對制訂戰略的工具的熟練運用,並不能解決競爭理念的問題。就像在戰爭中一樣,即使擁有性能最先進的武器,仗怎樣打的問題,只靠武器的先進是不能解決的。
在中國加入WTO之後,我國企業面臨的競爭日趨白熱化,在這種新的競爭形式下,更需要企業擁有自己獨到的競爭理念,纔能打造出自身的制勝利器。
聯想集團董事局主席柳傳志先生說:對企業來說,競爭力的學問就是制定戰略的學問。聯想的『管理三要素』裡,第一條就是『制定戰略』。
企業必須制訂出正確的戰略,纔能保持長久的生存和發展。如果戰略正確,即使執行中有一些偏差,其結果可能不會致命;但如果戰略錯誤,即使執行的完美無缺,其結果對於企業來說也肯定是災難性的--危及企業的生存。
在競爭日趨激烈的信息化社會,要制定一個正確的戰略確實不是一件容易的事情。企業的領導人不但要應付來自市場調查和大眾傳媒的信息洪流,還要避免被不斷湧現的形形色色的管理時尚所迷惑。這種狀況對企業領導人提出了更高的要求--領導人要有足夠的定力,要把握一定的戰略原則,這些原則要經得住時間的考驗,要能夠使企業專注於長期的生存和繁榮發展。
美國著名戰略專家、IBM公司戰略專家、軍事歷史學家馬克·麥克內利的《經理人的六項戰略修煉:孫子兵法與競爭的學問》一書,即為我們提供了一種經過二千多年檢驗的、連貫的、富有內聚力的制定戰略的原則或者說哲學,對企業領導人所需要的這種『定力』和哲學進行了精彩的闡述。
馬克·麥克內利將我們中國人熟悉的孫子兵法整合為企業可以實施的六項戰略原則,並用六章的篇幅對這些原則進行說明,這些原則依次是--不戰而全勝:佔領但不毀壞市場;避實擊虛:攻其不備;計謀與先見之明:最大限度利用市場信息;速度與備戰:以速度戰勝對手;塑造對手:運用戰略掌握競爭;以特質為基礎的領導能力:動蕩時代的有效領導。
可能與在IBM公司擔任戰略專家有關,作者並不是從概念到概念來空洞地談論這些戰略原則,而是舉出了大量的實例,其中有一些實例可能就是作者親身經歷的事情。作者所舉實例涉及微軟公司、IBM公司、摩托羅拉公司、美國電話電報公司(AT&T)、施樂公司、Novell公司、通用汽車公司(GM)、本田公司、寶馬公司、凱瑪特(Kmart)、沃爾瑪、聯邦快遞、西南航空公司、美國航空公司、可口可樂、百事可樂、惠普、通用電器(GE)、菲利普·莫裡斯公司等世界聞名的大公司的戰略的成敗得失。
不但如此,作者還專闢一章,詳細介紹了如何將這六項戰略原則應用於企業戰略的制定過程中:如何確定優先市場和主要競爭對手,如何向競爭對手發動進攻,如何運用戰斗演習和計劃使對手措手不及,如何塑造對手,如何准備好進攻並執行,如何實施領導等。
本書給企業領導人的啟示在字裡行間隨處可見。菲利普·莫裡斯公司的萬寶路品牌的香煙為什麼衰落?沃爾瑪在與凱瑪特、西爾斯等巨頭的競爭中為什麼勝出?擁有雄厚資本實力和先進技術的美國電話電報公司在試圖進入計算機市場時,為什麼屢屢失敗而不得不放棄?施樂公司犯了怎樣的錯誤,纔使得佳能在復印機市場中取得了一席之地,在這個過程中,施樂公司又喪失一個怎樣巨大的機會?美國西南航空公司是怎樣保持競爭優勢的?等等。怪不得營銷大師、美國西北大學教授菲利普·科特勒博士說:如果凱瑪特、美國電話電報公司、施樂公司以及通用汽車公司的前CEO讀過本書的話,他們應該能夠避免公司數以億計美元的損失。
相信這本書正是處於競爭白熱化的市場環境中的企業領導人所需要的,它無是打造制勝戰略的利器。(中國人民大學經濟學博士甄煜煒)
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