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去年6月1日,合肥美菱集團將持有的合肥美菱股份有限公司20.03%的股份轉讓給廣東順德格林柯爾企業發展有限公司,從而使格林柯爾成為美菱股份的第一大股東,美菱集團則由美菱股份的控股股東變為參股股東。這不僅為國有資本退出邁出關鍵的一步,同時也開始美菱集團民營化的混合所有制經濟的進程。
『美菱被賣出去了』,一時間成為人們關注的話題,時過八個多月,從國內大大小小的新聞媒體中,也很難看到『合肥美菱集團』的有關報道。人們不禁要問,『合肥美菱』這個在中國家電業曾經耀眼的明星,真的銷聲匿跡了嗎?
美菱的何去何從
『確實,美菱集團將美菱股份的20.03%的股份轉讓給格林柯爾之後,面臨著前所未有的重大轉折時期,經受著前所未有的困難和壓力。』一向對媒體低調的合肥美菱集團董事長王家章,今年以來首次在接受本報記者獨家專訪時,用兩個『前所未有』開始了他深有感慨的開場白,『因為美菱集團的子公司大多是為美菱股份生產配套件或延伸產品的,對美菱股份依賴性很大。集團的人、財、物大都集中在股份公司,轉讓後集團的真正的優良資產不多,遺留的問題不少,加上格林柯爾實行全球網上招標采購,原材料平均價格一度降至30%,使集團原本為股份公司配套下屬企業必須通過激烈的采購招標並超過其他同類生產企業,纔能向美菱股份銷售配套或延伸產品,這一下子使集團子公司出現了生存危機。』
『集團要生存、要發展,集團的3000多人要吃飯,單靠賣廠房、賣資產來維持生計是行不通的,也會給集團帶來不安定的因素,產生動蕩。』面對美菱集團的何去何從,王家章談到。『美菱股份的股權轉讓,對美菱集團的發展既有困難和壓力的影響,也有前所未有的機遇,是對整個集團的市場生存能力和競爭發展能力的嚴峻考驗。作為第二大股東,集團既要全力支持美菱股份做大做強,同時把集團子公司發展成為其他配套企業中主要的和高層次的合作伙伴;更要大力發展美菱集團自身的獨立產品和外銷配套產品,從而逐步把美菱集團有一個依賴於上市公司生存的「弱集團」變成有創新能力、核心競爭能力和持續發展能力的「強集團」。這就必須解決制約美菱集團多年來發展的重要因素體制性障礙,關鍵是引入民營企業和外資企業參與國企改革,發展股份制形式的混合所有制經濟,按照現代企業制度的要求完善公司法人治理結構。不然,美菱集團出路何在?!美菱集團何日纔能重振雄風。』
靠什麼拯救美菱
以王家章為首的美菱集團領導班子清醒地分析形勢,按照『利用國際資本、民營資本與企業改制相結合、體制創新與管理創新相結合、產權制度改革與解決歷史遺留問題相結合』的改革思路,實施『老企業求生存、新企業求發展』的經營戰略,通過股權轉讓、品牌營銷、擴大外銷、外資嫁接、租賃經營等多種形式,使沈寂的合肥美菱集團出現企業活力增強、發展全面提速、產品結構優化、經濟效益攀昇的嶄新局面。
在美菱集團2003年經營報表中,我們看到了又一個崛起發展的新美菱。截至2003年底,合肥美菱集團實現銷售收入(不包括美菱股份公司)比上年增長80.84%,實現利潤比上年增長105.90%,其中美菱洗衣機公司實現銷售收入1.8億元,同比增長116.88%。整個集團增長勢頭超過企業歷史上任何一年。
首先,美菱集團進一步加大招商引資、合作開發的力度,利用美菱的品牌優勢,積極引進民營、外資資本,大力發展混合所有制經濟,培育出新的利潤增長點。與格林柯爾股權轉讓後,除冰箱、冰櫃品牌使用權在股份公司,其它產品品牌使用權仍在集團。集團與民營企業合資參股組建了小家電、太陽能、輕鋼結構公司,當年銷售收入就超過1億元。集團與科大創新、康萊環保公司合作成立的美菱納米淨化設備公司,生產健康環保家電項目已於近日投產,市場前景極為看好。今年初,集團與浙江龍韻公司合資組建了美菱奧凱電器公司,主營洗衣機等家電產品,龍韻公司已整體從浙江搬進新建的美菱工業園區,並於今年3月全面開工。美菱集團與美國英凱特公司合資組建的美菱英凱特電器公司也於近日簽約,首期總投資1000萬美元,使美菱洗衣機等家電產品拓展國際市場有了新的通道。
第二,美菱集團進一步加大產品結構調整的力度,逐步擺脫配套產品對股份公司依賴,形成以獨立家電產品為主、配套產品為輔的產銷新格局。2002年之前集團幾乎全部為股份公司做配套產品,隨著股權轉讓,格林柯爾面向全球進行招標采購,迫使集團不得不重新考慮產品的定位和市場出路。一方面為股份公司做配套產品抓住不放,積極參與競爭,同時走出去尋求新的配套件生產,如今已為美的、科龍、天大等知名家電企業生產配套件;另一方面直接生產面向市場、深受消費者歡迎的產品,像離子水生成器、太陽能熱水器、空氣淨化器等產品一上市,就出現產銷兩旺的好勢頭。目前集團整個銷售收入中,直接面向市場的產品達到60%,配套件生產降至40%。
第三,美菱集團進一步加大深化改革的力度,在與民營企業、外資企業合作、合資的同時,積極引進他們的行之有效靈活經營機制,嚴格管理,在管理中逐步消除不符合生產力發展的消極因素。集團投資興建的合肥美菱大酒店,近年來一直處於虧損局面,去年實行經營權租賃招標後,當年實現利潤98萬元,集團也從過去的『倒貼』變成了淨賺。集團積極推行減員增效的改革措施,增強了員工的危機意識和競爭意識,優化了崗位設置,提高了管理效能,目前集團3000多員工,除了因推行新的薪酬制度,不能適應工作而買斷工齡的極少數人以外,幾乎沒有一個人下崗。據了解,集團近期投產的項目還將新增1000多個就業崗位。
美菱新崛起的啟示
盡管王家章在和記者的交談中,對美菱集團的改革沒有用『民營化』或『國有民營』的字眼,但他的話中的潛臺詞,以及美菱集團所采取的一系列改革舉措和民營企業、外資企業合資合作的成效,讓記者感覺到美菱集團一步步走上『民營化』之路。
王家章具體談到集團今年的改革思路和舉措,『我們將繼續推進產權制度改革,進一步理順產權關系,加大子公司向民營企業和外資企業轉讓股權力度,實現國有股減持,完善法人治理結構。通過實施「雙退」改革,引進外地或國外有實力的戰略投資者參與集團改革,爭取合資嫁接,實現產權多元化。通過深化用工、人事和分配制度改革,逐步建立起與企業生產經營管理相適應的工資制度和分配形式,積極探索資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的措施和辦法。我們進一步研究產業發展思路,吸取其他企業集團在實施專業化和多元化戰略中的經驗與教訓,科學確定主營業務,圍繞主業配制資源,使企業快速發展壯大。』
進入2004年,合肥美菱集團加大改革力度,加快經營步伐,著力培養洗衣機、太陽能、小家電、銅業四大支柱產品,新建的美菱工業園區3萬平方米廠房年內完工,爭取有4個企業投產、達產。
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