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聯想對現有業務進行了細致劃分,第一類是核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務;第二類是要重點發展的業務,將主要集中在移動通訊設備業務上;第三類包括IT服務、軟件外包、網絡產品等
2月18日,聯想在香港發布2003財年第三季度(10月1日至12月31日)業績,與此同時,楊元慶在第三季度業績發布會上的講話也讓聯想架構調整終於水落石出。
此前對於『六大業務群組改為三大』、『將設立電話營銷部門』等都在楊元慶的講話中得到確認,內部新的組織架構同時公布於眾。
反省
聯想集團2003財年第三季度整體營業額達65.52億港元,較2002年同期上昇17%;利潤為3.25億港元,較2002年同期上昇2.3%。
從2月4日外報披露聯想可能進行架構調整以來,對於聯想新三年架構規劃的關注,業界可以用『望眼欲穿』和『眾說紛紜』兩個詞來概括。
楊元慶坦言:『如果用我們自己給自己定的標准來衡量,我們不否認未能達成2000年規劃制定的目標。』
也因此,『在這個財年就要結束的時候,公司管理層花了比較長的一段時間對三年規劃的執行情況進行了認真的總結與反省,並在此基礎上對未來3到5年公司戰略路線和目標進行了規劃,同時已經於春節前後開始了逐步落實。』楊元慶說。
柳傳志也在業績發布會上為楊元慶加油打氣,他說:『盡管在2001至2003年,楊元慶領導的聯想在向預定目標邁進時受到挫折,但董事會認為在業務多元化和加大科技投入方向都進行了突破性的嘗試,為制定新的三年目標提供了有益的經驗教訓,而付出的代價並不大。』
柳傳志對於聯想戰略性的目標進一步作出強調:聯想作為一個資產30億美元的中國企業,屬於國際上的中型企業,必須堅定地向100億美元指標推進,成為一個國際大型企業。
『而越過這道門檻,是相當困難的,在越過這道門檻時,所有的中國企業都要付學費的。』柳傳志說。
規劃
具體來說,聯想將在今後的一段時間裡逐步落實三個方面的變革———首先,專注於核心業務和重點發展業務,保證資源投入與業務重點相匹配;其次,針對市場環境的迅速變化,建立更具客戶導向的業務模式;最後,要提高公司整體運營效率。
聯想對現有業務進行了細致劃分,第一類是核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,這是非常擅長並已具有較強競爭力的業務;第二類是要重點發展的業務,將主要集中在移動通訊設備業務上;第三類包括IT服務、軟件外包、網絡產品等。
這一調整體現了聯想在多元化發展道路遇到挫折上的思考。今後三年的聯想,必然向著『專注』這個方向發展。楊元慶強調說:『專注並不意味著我們將停止業務拓展、停止多元化。恰恰相反,正是為了更好地更穩步地實施多元化。我們不貪大求全,先學會二元化,再學多元化。』
在營銷模式上,聯想將針對不同客戶的特點采用混合營銷模式。首先將優化現有的渠道分銷模式,與此同時,還將通過電話營銷和客戶經理等方式建立直接面對大客戶和成長型企業的客戶營銷模式。楊元慶強調,聯想選擇的混合營銷模式是對聯想原有渠道模式的一種補充,而絕不是替代。
第三個方面的變革就是進一步提昇公司整體運營效率。第一是短鏈經營,減少環節,以更加貼近客戶的方式,更快響應市場需求。第二是對業務的分類管理。
楊元慶同時透露了新的領導班子的名單。聯想四個主要業務信息產品、移動通訊、IT服務和國際業務將分別由呂岩、劉志軍、俞兵和喬松領銜;管理平臺中中央企業劃系統由劉軍負責,其他中央職能系統由馬雪征和王曉岩共同負責;運營平臺中,市場系統是陳紹鵬、運作系統是劉軍兼任,研發系統是賀志強負責。
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