11月23日，正大原中國農牧業區副董事長姚民僕向本報記者透露，為了徹底扭轉正大中國農牧業全線虧損狀態，正大掌門人謝國民正在對華農牧企業進行前所未有的『鐵腕』式大調整。主要方向是大力『削藩』，將原來各個企業以及『諸侯式』的區域管理機構的權限上收，大大加強總部的權力，按照采購、財務、、銷售、質量、配方、生產、種籬、人事等部門組建『九條職能線』進行管理。

　　『條』式管理

　　姚說，調整自今年6月1日始秘密進行。

　　正大知情人士透露，之前正大在中國的100多個公司是按照地域不同劃成11個區來管理的。但是這100多個企業分布於全國29個省、市、自治區，企業間橫向的合作不夠，管理分散，至使集團屢次整合收效甚微，優勢難以發揮。

　　這位人士說，由於過去外資政策法規的限制，正大在中國各地的農牧企業多為與當地企業(中方)的合資、合作企業。與中方的合資、合作雖然可以取得中方和地方政府的各方面的支持，但由於合作方的利益關系，使集團在中國的多數農牧企業以各自的利益為中心，各自為政。

　　他說，因為各個公司都是獨立法人，公司中涉及到的中方有的還不只一家，所以矛盾就很多。比如說，正大給他們劃了一個銷售區域，但實際上相鄰的各公司經常會出現跨區銷售、相互競爭、相互打擊這樣的情形。

　　再如，正大在上海的某公司發生連年虧損，外方認為企業由中方管理能力所致，要求中國將管理權移交給外方；而中方認為是由於市場和產業環境的變化，提出將生產和養殖基地部分外遷，但這樣會危及外方在其擬遷入地的企業利益，遭到外方的拒絕，最後以外方拋售所持該公司的大部分股票收場。

　　為解決管理分散的問題，正大集團曾經將在華企業按照地域分區管理，成立了地域性的省級和跨省的協調機構，並在華組建了農牧行業的控股公司，試圖對各自為政的各企業進行管理整合。

　　但整合又帶來企業資源在集團內部的重新的調配，也自然影響到了各個獨立的中國合作方企業的利益，各個公司不配合。所以到目前為止，正大原來將中國劃成的11個片區，『事實上早已名存實亡』。

　　現在通過改革，正大希望把這種不利於控制的『塊』式管理，變成以『條』式為主的管理模式。

　　就是按照采購、生產、推廣、財務、配方等生產流程按『線』式進行縱深管理。

　　總經理的權力也做了進一步的明確：只能管銷售，負責跑市場，其他都不用管。而以前『總經理除了配方、財務不管以外，采購、銷售、生產、推廣其他都管，而現在總經理就只管銷售』。姚認為，實行『條』式管理，等於是比原來的管理更加專業化了，比如，總經理，『如果什麼事都要管，他就沒有精力去管市場。』

　　條式管理的方法，正大早在10多年前就在泰國使用。之所以隔了這麼多年纔把這個模式移植到中國，姚解釋，因為當初進中國的時候正大是一個獨立的法人，企業規模不是很大，也就沒有必要采取這種模式。現在企業已經達到了一定規模，采取『條』式管理也是必然選擇。

　　而正大知情人士認為，正大此舉主要是加強了中央集權控制。

　　比如，銷售這塊，塊塊管理時各個工廠或是各個區域價格也往往是自己定，這樣就不能聯合維持一種穩定的價格。有時兩家公司輪番降價最後就把利潤減少了。實行條條管理後，全國統一銷售政策，協調價格，所有的企業價格都要由總部這邊批准，這樣就避免了這一情況發生。

　　再如，采購方面，正大每年需要的豆粕、玉米、魚粉都在幾百萬噸以上，塊塊管理時，各公司或各片區往往是自己采購，因為采購量小就拿不到更優惠的價格，實行全國統一采購後，總部就一條船二條船地去買，這樣價格就可以壓低很多。

　　財務的中央控制，則有利於提高了資金的使用率。比如哪家公司賬上有多餘的錢，總部就調上來；而哪家公司賬上錢不夠，總部馬上就把錢劃分過去，這樣可以減少銀行貸款，減少利息支出。

　　分析人士認為，正大本來是一個『大戶』，但他從頭到尾卻采用了『散戶』的操作方式，這樣做的結果必然使他的優勢變成了他的劣勢。『像正大這種大集團如果要想把集團優勢發揮出來，就必須實行總部的集中控制。』該人士說。

　　『以前的執行結果證明，正大的配方、質量、財務都是采取中央控制，效果比采取的劃片區管理形式要好得多。』正大一內部人士說。

　　觸及高層

　　正大此次農牧業『鐵腕』式的調整，同樣表現在用人策略的改變上。正大董事長謝國民不僅要求公司上下一律按照采購、財務、人事、銷售等組建『九條線』進行管理，並強調在執行方面『不換思想就換人』，強力推進這場調整。

　　據正大知情人士透露，最近一年，正大集團中國區高層開始大面積地換人。

　　在這次變革的浪潮中最先償到浪花咸味兒的，是原正大集團農牧企業中國區董事長李紹慶，此人是正大進入中國的主要決策人和執行人之一，為正大農牧企業在中國的『開疆拓土』立下汗馬功勞，不久前『昇任』該集團副董事長，返回曼谷總部；第二位出局者是游汝謙，此人原為正大集團農牧企業中國區總裁，在正大集團服務20多年，主管正大在大陸和臺灣的農牧企業。在去年春節後當記者就正大油脂企業的調整采訪他時，他還信心百倍，沒想到幾個月後就『因工作需要』返回了臺灣，依舊擔任臺灣卜蜂(正大在海外的名稱)董事長。記者一直未能聯系上他。

　　還有正大集團農牧企業中國區資深執行副總裁廖陵泉，此人主持北京總部的日常工作，不久前調回曼谷總部；其後是臺灣人陳鍾意，他原為正大集團農牧企業中國區資深副總裁，在正大集團長期服務，來中國前負責土耳其卜蜂，來中國後負責青島正大，不久前『因工作需要』赴香港出任正大集團海外財務長的特別助理；緊跟著是臺灣人林義勝，他原為正大集團農牧企業中國區副總裁，在正大集團農牧企業中國區長期服務，主管黑龍江正大的工作，不久前離職。

　　最後是大陸人姚民僕，此人加入正大集團近20年，原正大集團農牧企業中國區資深副總裁，負責農牧企業一號區，主管東北、華北和西北的農牧企業，曾經是正大集團農牧企業中中國人出任最高職位者。9月份他被謝國民提昇為正大集團農牧企業中國區副董事長。

　　相比於這幾個在正大都屬『數得上數的』人來說，『那些提不上名的總經理副總經理的更換頻率更是有過之無不及』。

　　提及正大人員變更頻繁原因，一位不願透露姓名的業內分析人士認為，造成這種原因主要是正大集團內部不同的『文化衝突』造成。

　　正大集團為海外華人創辦，其文化已經融入母國的當地主流文化之中，不同的社會制度和教育背景使其與內地形成較大的不同。

　　據悉，集團高層最初主要為外國人，但那些外國人認為中國人見識有限，不懂管理，對公司不夠忠誠，處處防范中方和中國員工。

　　由於缺乏信任，不能相互尊重，中外雙方容易產生不合作現象，甚至出現嚴重的戰略分歧。

　　此外，集團對於不同國籍的員工待遇不同，引發外籍員工的特權思想，導致中外員工之間的隱性衝突，也無形中將在法律意義上平等的員工劃分成『三六九等』。

　　正是由於正大『滯後的本土化』管理，導致正大人力成本增高，集團內部意見難以統一，同時也使正大農牧業的市場份額由1990年代的40%逐步縮小到目前的7%?9%。

　　或許已經意識到了這一點，謝國民在11月23日接受央視采訪時說：『不管白貓、黑貓捉住老鼠就是好貓。』謝強調，在用人上，今後正大將堅持，能者就上、本地優先的原則。

　　正大此次大調整能否使正大中國農牧業起死回生，對於大多數人來說還是一個懸念。可以說，正大此次調整主要是針對正大公司眾多而又管理分散而實行的。但既使正大在人治方面全部落實到位，其真正發揮效力也需要一段時間纔能釋放出來，況且『因為公司太多了，中國地域之間差別太大，集團也需要一個區域一個區域地去協調。』正大一高層說，但他表示，這是朝著好的方向發展。

　　但如果按照謝國民『守業最好的辦法就是發展』的說法，正大今後的擴張步伐不但不停反而會進一步加大。姚民僕也告訴記者，正大目前沒有要削減企業的想法。這在某種程度上來說，加速奔跑的正大對於這一次改革是否成功倒是一個很好的考驗。

　　11月24日，記者聯系到曾經長期跟隨謝國民的柏文喜先生，此前他曾從事投資與管理諮詢工作，並出任其助理。

　　柏文喜認為，正大集團規模優勢的實現有待於該集團對中國市場方向的正確把握、本土化的有效推進和強有力的管理整合，他對謝國民先生這次進行的強力調整表現出謹慎的樂觀。

　　他認為，目前，中國飼料行業的低利化時代已經到來，中國飼料行業的平均利潤率已經降低至2%左右，正大集團在華20多年的發展已經使其在農牧行業中取得了總體的規模優勢，在目前的產業形勢下可以說是趕上了第二波『好時節』。柏文喜特別表示，在這一點上，他和正大集團的一些高級管理人員有不同的看法。