新疆德隆董事局主席唐萬裡日前在沈陽召開的民營企業文化論壇上宣布，歷時三年、投資達8000萬美元的美國繆勒(M URRAY)公司收購案已經國家發改委批准。不久的將來，世界園林機械的第三大品牌將成為德隆控股的合金投資的全資美國子公司。

　　唐萬裡在接受本報記者專訪時表示，繆勒公司的成功收購是至今為止中國傳統制造業最大的海外收購項目，實現了中國制造與國際知名品牌和營銷渠道的有效對接，而且成功規避了中美貿易摩擦所帶來的風險，由於收購項目涉

　　及中國、美國、英國三國法律，這一次的成功收購，為中國企業的海外並購提供了積極的借鑒。

　　業界更是廣泛認為，德隆對繆勒公司的成功收購印證了德隆國際化戰略的途徑，在全球范圍內整合傳統產業市場和銷售渠道，積極尋求戰略合作，提高中國傳統制造業產品的市場佔有率和市場份額，以此重新配置資源，通過國際區域分工優勢的結合，創造更大的價值空間。

　　德隆的收購並非一帆風順，從物色對象到成功說服可謂一波三折。

　　麥肯錫策劃收購戰略

　　德隆控股的合金投資生產的電動工具產品百分之百出口，由於缺乏品牌支持，產品在國際市場上競爭力不強，為了改變公司在國際市場上沒有國際品牌的『不正常現象』，從1999年開始，德隆的行業研究部門開始對全球的機電行業進行認真調研和仔細篩選，最終選擇了美國的繆勒公司作為收購目標。此前，德隆沒有完整的海外大型企業整合經驗，對美國的市場狀況也不是很熟悉。雖然德隆意識到繆勒是一個很好的潛在收購對象，但是在實際操作中，如何判斷這家大洋彼岸的美國公司現在的價值和潛在的價值到底值不值得收購，收購以後的發展前景會怎樣，還需要進一步了解。在這種情況之下，德隆並沒有盲目做出結論，而是決定借助諮詢公司的智慧來彌補自己的不足，先後聘請了麥肯錫做收購戰略諮詢，盛德律師事務所做法律諮詢、德勤會計師事務所做財務諮詢。

　　根據以上諮詢機構的研究報告，德隆准備先與繆勒進行戰略合作，看看效果，然後決定收購的時機。2000年下半年，合金股份與繆勒公司結成戰略聯盟。合作的內容包括：利用繆勒成熟的品牌和廣泛的銷售網絡，對國內小型發動機及其下游產品進行整合，通過繆勒的銷售渠道進入國際市場，銷售合金的產品；利用合金的生產基地，加工生產繆勒的產品；共同開發銷往歐美市場的產品；支持繆勒在華采購零部件等。

　　繆勒無意結親德隆

　　在合作意向達成時，根據德隆向繆勒輸出的發展戰略，繆勒應該把割草機的生產線逐漸向中國轉移。原來設想，在大幅度降低成本所帶來的巨大經濟效益面前，繆勒的管理層應該有足夠的積極性來完成這個戰略，並最終把割草機項目完全轉移到中國生產。但是合作開始後，繆勒的戰略轉型並不如想象中的那麼順利。

　　德隆花了很大的努力試圖說服繆勒的管理層進行這種戰略轉移，但是效果並不是很明顯，繆勒把生產線向中國轉移的步伐明顯要慢於預期的速度，甚至一度停滯。

　　面對生產線戰略轉移的計劃受阻，德隆決定再次攜手麥肯錫，希望借助麥肯錫共同推動盡職調查時形成的方案的實施，用符合繆勒本身利益的詳實的數據和事實，來說服繆勒的管理層進行戰略轉移，從而保證雙方的合作順利進行。

　　與此同時，德隆的一個工作小組也進駐繆勒，配合麥肯錫的工作，同時負責提供德隆在國內生產情況的數據，以供比較。更為重要的是，德隆的人員可以隨時隨地地與繆勒的管理層進行及時的交流與溝通，了解他們的想法，向他們解釋德隆的戰略，通過這個過程也可以相互磨合。

　　項目進展了一個多月以後，在繆勒的會議室裡，合作雙方召開了第一階段的報告會。

　　麥肯錫項目小組經過周密分析得出的結論是，如果把割草機的生產線轉移到中國，在中國進行零部件的采購並組織生產，並繼續在美國銷售的話，即使銷售只有緩慢的增長，繆勒也能夠創造比目前情況下增加數倍的巨大價值。利潤將會有非常大幅度的增長，在現金值上也會有非常大程度的提昇。

　　一方面，割草機全部在中國生產以後，中國的成本優勢將會帶來巨大的價值，如果通過在供應鏈各個環節將中國的廉價勞動力與精益生產最佳做法相結合的話，能夠更好地實現在發動機上的節約，單個產品的成本年均節約將達到33%到46%。

　　在一系列精確的數字面前，繆勒的管理層雖然有點坐不住了，但還是沒有馬上接受麥肯錫和德隆的結論。『對於麥肯錫的這一分析結果，我們持保留態度，我們也會做進一步的分析與論證。不過有一點是肯定的，我們認為完全沒有必要轉移生產線，因為現在繆勒所面對的困境只是暫時的，主要是由於美國經濟和世界經濟大環境的惡化所造成，隨著經濟大環境的好轉，繆勒完全可以依靠自己的力量走出困境，而不需要把生產線轉移到其他國家去。』

　　在接下來的一個多月中，麥肯錫項目小組開始把轉移生產線的戰略具體化、制定操作流程、設計管理架構和相應的薪酬體系。在麥肯錫項目小組忙忙碌碌的同時，德隆的工作小組也不斷地與繆勒管理層的每一名成員進行溝通，希望能夠說服他們。

　　唐萬裡實施『問候』攻略

　　這段時間裡，唐萬新每周的電話『問候』和德隆工作組的努力取得了明顯的效果，繆勒的CEO和管理層的其他人員在理念上已經發生了轉變，開始慢慢接受德隆的戰略轉移思想。麥肯錫設計的薪酬體系也使他們意識到，成本的降低和自己的收入密切相關。

　　三個月的時間很快就過去了，麥肯錫的項目小組成員開始陸續返回中國，繆勒的管理層也搭上了去往中國的班機，動身前往中國參加在上海召開的第二次項目報告會。在中國，繆勒的高層管理人員受到了德隆的熱情款待，在參觀過了湘火炬和沈陽合金之後，繆勒對中國企業的生產能力和成本優勢有了更加直觀的認知。繆勒的高層管理人員在這兩個工廠的現場察看了生產條件，尤其對產品質量進行了一遍又一遍的檢核，應該說這些產品是完全能夠符合繆勒的采購條件的。在與工人進行交流時，繆勒的人員故意不經意地問到工人的工資，工人的回答令他們非常吃驚，這裡的工資水平和美國相比低得很多，對公司而言，可以節約相當幅度的成本支出。

　　第二次的報告會，氣氛明顯要平和許多，在項目報告會上，麥肯錫還用不同行業所經歷過的案例來進一步說明，如果繆勒不采取行動，可能會有什麼後果。

　　在這個全面的、極具說服力的戰略報告面前，繆勒的管理層終於開始清醒地認識到，生產線的戰略轉移是一個不可避免的也是唯一上佳的選擇，對繆勒的價值提昇確實有很大的幫助。對他們個人來說，因為建立了一個與績效一致的激勵體系，他們最終也會從這種生產線的轉移中獲益。戰略轉移的成功與否同時取決於繆勒與德隆的執行能力，以及德隆的合作伙伴在中國市場的執行能力。德隆所展現出來的強大決心，也使繆勒的管理層深深地感受到了一種信心和信任。

　　隨後，繆勒正式開始了業務重組工作，而其母公司Tomkins公司也正想將繆勒公司賣掉。

　　這樣，有了前面一系列的合作，正式收購繆勒也就成了順理成章的事。

　　□鏈接

　　收購繆勒主要經過：

　　1999年將繆勒初步確認為收購對象；

　　2000年下半年，沈陽合金同美國繆勒公司結成戰略聯盟，通過繆勒公司成熟的銷售渠道，對國內小型發動機及其下游產品進行整合，產品順利進入國際市場；

　　2002年，公司確立『建設成功進行機電業務全球化運作的跨國公司，實現國際戰略平臺和國內制造平臺的成功對接』的發展戰略。

　　2002年2月，與美國園林機械三大供應商之一的繆勒公司形成戰略合作，合資成立了蘇州美瑞機械制造有限公司。

　　最終收購的具體情況：

　　合金投資將以8000萬美元收購繆勒的100%股權，收購後，繆勒公司將成為合金投資的全資公司。