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如果沒有足夠的執行力,最好的戰略、員工或者管理工具都難以發揮應有的作用。
在企業的經營與管理中,建立企業的願景、戰略與計劃以及強調對人力資源、財務資源和實物資源的管理固然重要,但如何將這些管理的重要方面有效地聯結和整合起來,可能纔是企業真正在競爭中取勝的根本保證。這種整合的能力就是目前許多優秀企業家和學者所強調的『執行力』。
托馬斯和伯恩在他們的《執行力》一書中所敘述的施樂公司因缺乏執行力而使得公司陷入困境的故事,深刻地體現了執行力的威力。在歷史上,施樂公司幾乎是復印機的同義詞,但這家歷史悠久的老牌企業曾差點被日本復印機制造商淘汰,因為後者推出的復印機的銷售價格僅相當於施樂公司的生產成本。然而,施樂公司通過降低成本、重新關注施樂公司的顧客群和采取提高產品質量等手段迅速恢復了生機。後來,施樂公司在開發新型數字成像技術的競爭中又落後於惠普公司與柯達公司,又陷入了困境。但經過努力,施樂公司又一次擺脫了困境。在世紀之交,施樂又遇到麻煩了,收人增長停滯不前,利潤一路下滑,其股票價格一度從63美元下跌到7美元。『世界頭號復印機生產企業瀕臨破產』的傳言四起。
為了擺脫困境,施樂公司提出了一個重組方案,即大幅度削減生產開支,減少日常管理費用,同時縮減在發展中市場的業務規模。除銷售人員外,施樂公司已經停止僱用新的員工。
此外,施樂公司還積極出售部分資產,以緩解目前現金不足的困難,其中包括一些公司的核心資產。盡管如此,這些措施仍無法使得施樂徹底擺脫所面臨的困境。施樂公司決心采取一項根本性的措施,那就是仿效郭士納在20世紀90年代初對IBM的改造。為了獲得郭士納的魔法,施樂公司在1997年聘請了曾經長期追隨郭士納的裡克·托曼出任公司的首席營運官。1999年4月,托曼昇任首席執行官並且開始實施一項大規模的重組計劃,目的是將施樂公司徹底改造成一家像IBM的企業,出售『解決方案』——軟件、諮詢及文件的制作和儲存,而不僅僅是生產和銷售利潤日趨降低的復印機。
盡管這是一個誘人的戰略改變,但施樂公司需要的不僅僅是這些,它更需要的是如何具體實施與執行,也就是說施樂公司應如何將戰略、人力與企業運作協調和整合起來。在托曼的重組中,推銷員被調離了有利可圖的地區並被放在了集中關注工業企業的推銷小組中,他們失去了與顧客的聯系,相應地這些推銷小組為企業所提出的建議顯得不到位。施樂公司還試圖將36個開票中心合並為3個以便降低經營成本,這一做法使得施樂公司的推銷員幾乎要花費一半的時間來核對顧客的訂單,以便確認這些訂單已經開出了發票並且按時交貨。此外,在市場需求十分旺盛的時候,托曼卻下令大幅降低許多產品的價格,這使公司的情況變得更糟,因為這樣做雖然增加了營業收人,但同時也導致了利潤的下降。總之,這些執行措施使得整個施樂公司士氣極度低落。面對競爭對手毫不留情的進攻,施樂公司繼續滑坡。
在這種情形下,施樂公司不得不解僱托曼,重新啟用阿萊爾(施樂公司董事長,既是托曼的前任又是他的繼任者)。畢生在施樂公司工作的阿萊爾是從該公司的賒銷部門逐漸提昇到公司頂層的,在他的感召下,公司的經理們表現出了強烈的忠誠。但事實上他並不是一位特別有執行力的領導者,而且與托曼一樣,他缺乏實際經營經驗,而良好的人際關系並不能成為他最有力的優勢。其結果是公司的頹勢並未受到制止。施樂公司繼續丟失市場份額,同時開賬單的問題也沒有得到很好的解決,而呆壞賬卻一直在急劇增加。結果是不僅阿萊爾受到批評,其他高級經理的執行能力也受到質疑。這種在執行力方面表現出來的軟弱現象一直延伸到施樂公司的董事會。董事會裡充斥著大量的政界要人或者在彼此公司中擔任董事的人。施樂公司缺少的是懂得如何在一個混亂的技術變革時代對一家企業改造的管理人纔。
許多面臨困境的企業都會像施樂那樣,先找一個聽起來很有名的『能人』,然後拷貝一套已在其他公司或在理論上行之有效的經營理念和戰略,並希冀由此而帶領公司走出困境。然而,期望的結果往往難以實現。因為在此過程中,經常會因領導者的執行力不足而導致重組失敗。可以說,如果沒有足夠的執行力,最好的戰略、員工或者管理工具都難以發揮應有的作用。對於此時的施樂公司來說,真正需要的是上下達成執行力。而要做到這一點,領導者就必須親自參與到企業中,並落實決策於企業的具體行動中。中山大學管理學院副院長、副教授、博士顧乃康
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