兩大國際快餐巨頭在中國內地的競賽進入白熱化的境地，麥當勞計劃加速在中國內地的擴張，但在這場競賽中，肯德基顯然已經領先一籌。

　　目前，麥當勞與肯德基在中國內地的擴張腳步已經邁得越來越快，截至9月5日肯德基在中國內地的門店總數達到了900多家，麥當勞中國內地門店總數為566家，肯德基比麥當勞多出了300多家門店。

　　業內人士指出，這兩家公司的差距部分反映出對中國內地市場截然相反的態度。依靠本地的管理人員和供應商，使肯德基比麥當勞享有更快的速度和靈活性，從肯德基將亞洲區總部設在上海、麥當勞亞洲區總部設在香港就可見一斑了。

　　開店競賽

　　肯德基1987年進入中國內地快餐市場，麥當勞1990年在深圳開設了第一家快餐店。兩家競賽之初是麥當勞領跑，但肯德基後來居上。

　　肯德基在中國內地的經營方式除了獨資經營、與中方合資經營外，特許經營已經運用了20年，從1998年開始又頒布了『不從零開始經營』的新特許加盟政策，並嘗試新的開店模式。『考慮到大型城市的經營挑戰性大，從加盟者的角度考慮，肯德基現階段優先在中小城市發展肯德基的特許加盟。』肯德基的新聞發言人徐真告訴記者。

　　肯德基計劃在近兩年中，對加盟申請者開放中國境內非農業人口大於15萬小於40萬、年人均消費高於人民幣6000元的城市(有肯德基合資企業的城市除外)。

　　之前未曾涉足特許經營這一領域的麥當勞對此的發展趨勢非常看好，麥當勞香港亞洲區總部的新聞發言人在給記者的電子郵件中寫道：『特許經營的方式將意味著我們的業務可以發展到只可以開設一兩家餐廳的較邊遠的地區。中國的有關部門正在制訂特許經營的相關規定和條例，我們也將麥當勞在其他國家所開展的特許經營的經驗與本地的有關部門分享。』

　　據麥當勞北京分公司的張紫雲介紹，麥當勞已經在香港開通了諮詢加盟店的電話，並且開始收集有興趣加盟者的資料。

　　從全球范圍看，餐廳數量增加的背後是相關產業的帶動和利潤的攀昇。肯德基所隸屬的百勝餐飲集團2002年在全球系統的營業額總數近330億美元，目前百勝餐飲集團在全球100多個經濟體擁有超過32500家的連鎖餐廳，居世界餐飲業之首。

　　肯德基中國區的新聞發言人徐真9月8日告訴記者：『在百盛集團的全球戰略中，中國是最為重視和成長最快的市場，2002年中國百勝餐飲營業額達71億元人民幣。』

　　相比肯德基的加速發展，麥當勞的日子不太好過。麥當勞2002年第四季度出現1955年創建以來的第一次季度虧損，拉美、日本、中東100多家快餐店相繼被關閉。但麥當勞不會輕易放棄經營已久的快餐王國，更不會放棄中國這個前景普遍看好的大市場。

　　實施『本土化』戰略

　　本土化、中國化是跨國公司進入中國市場的必經之途，關鍵是看誰的速度更快、融入程度更高。麥當勞和肯德基在這一點上表現出了驚人的一致。從食品的提供、原料的采購，到人員的聘用、廣告的投放，洋快餐的本土化越來越深入，市場的回饋也應證了這一點。

　　肯德基將亞洲區的總部設在上海，相對於麥當勞將亞洲區總部設在香港而言，因其地緣和對消費者研究的接近，反應速度更靈敏一些。

　　肯德基公司一名開發部經理得意地告訴記者：『我們在選址的時候，經常會碰到與麥當勞爭同一個門店的事情，幾乎每次都是我們勝出。我們只需要和上海亞洲區總部打個電話，或者亞洲區總部直接派人飛過來，我們作決定總是快過麥當勞。麥當勞要層層上報到香港，等他們的決定下來的時候我們早已把門店拿下來了。』

　　人員本土化，使用中國的管理人員和員工，使麥當勞和肯德基更像中國公司，縮小與中國消費者的心理距離。麥當勞在中國內地各地的餐廳，已經是由中國人負責管理；肯德基在中國內地，餐廳員工100%本地化，員工總數超過了4萬人。麥當勞對員工的發展進行投資，在員工的每個成長階段都給予相應的培訓和機會，並於2001年7月於香港建立了麥當勞全球的第七所漢堡大學，通過為員工創造一種不斷學習的環境來培養員工的忠誠度。