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當三家『國』字號保險公司正在忙於改革體制、分拆上市、向現代企業制度演變之時,在市場環境中誕生和游弋了許久的另三家保險公司,中國太平洋保險集團、中國平安保險集團和新華人壽正專注建立金融控股集團———
歐洲金融『貴族』———瑞士信貸集團副董事長漢斯.德瑞克博士曾說過這樣一段話:『保險商也是被銀行家們所嫉妒的,保險客戶總是在合同開始產生時就支付保險商保費,而銀行總是首先要「支出」其貸款,然後再努力去收回利息和本金。』在這種情況下,保險商不收購銀行業,銀行家們就要染指保險了。對於大多數歐洲國家來說,銀行正力圖達成這樣一個數字,即在今後幾年銀行要擁有人壽保險市場30%到40%的份額。
回望國內,發展多元化的金融控股集團同樣是一些大中型金融機構的普遍願望。比保險業態度更明朗、行動更早的是銀行業和一些大型的實業集團,像光大銀行、中信集團早於幾年前涉足保險業,在境外收購保險公司,在內地與外資保險合資成立控股人壽保險公司。而像海爾、中海油、中糧、五礦、中化、首創這樣中國實力企業都希望通過涉足保險業將產業資本與金融資本鏈接。中宏保險、光大永明、信誠保險、金盛保險、首創安泰、海爾紐約人壽、中英人壽等合資保險公司,它們的『婚姻』都帶有這些家長對綜合金融業務的憧憬。
從趨勢上看,從風險保障性的傳統保險產品到混合了風險保障和儲蓄理財的混合保險產品,從與資本市場連結的多功能保險產品,到真正的資本投資似乎正在成為順理成章的現實。將保險業務擴張到綜合性金融服務,也許只是一個誰先誰後的問題。在這點上,平安保險走得最早,其後表明態度的是太平洋保險和新華人壽。2003年2月,中國平安保險股份有限公司更名為中國平安保險(集團)有限公司,集團控股的子公司及子公司控股的子公司包括、平安產險、平安壽險、平安證券、平安信托,基本涵蓋了除銀行業務的所有金融業務。而這種架構早在平安內部運行著。馬明哲先生的職務從平安保險的董事長兼總經理變為平安集團的董事長兼首席執行官,稱謂的稍作修飾幾乎可以透視公司更名只是一個形式。集團成立之際,平安發言人稍有保留、頗顯嚴謹地稱:『把平安建設成為國際一流的專業化金融保險服務集團。』
而在涉足綜合金融業的戰略上,太保的態度很堅定:太保集團2003年工作會議上,董事長王國良極具煽動熱情地作題為《服務於全面建設小康社會的奮斗目標,腳踏實地向國際化金融控股集團邁進》的講話,指出太保集團中長期發展規劃是要把太平洋保險集團建成太平洋保險產業、太平洋金融產業、太平洋國際經營產業以及為保險、金融產業服務的太平洋教育產業等各種經營實體組成的國際化金融控股集團。
新華人壽作為一家成立6年、目前還僅僅是一家全國性的壽險公司來說,它的金融構想似乎顯現一些雄心韜略。2002年9月份,新華更換了其形象標識,力圖從氣質和風格上向金融靠近。包括保險、資產管理甚至銀行業務的金融集團一直是新華人壽關國亮董事長的理想。新華人壽一直簡稱自己是新華保險,可見它早早就沒有單純只做保險業務的專注。2001年底,新華保險運用資本運營手段啟動了構建金融服務集團的夢想,新華引進的股東包括蘇黎世金融集團和國際金融公司。對於新華人壽這樣的新成立的保險公司,雖然不存在著大公司要面對巨大的利差損的煩惱,但面對股東們希望的更高的投資回報率,關國亮必須要及早地做出響應,或者構架出一個能鼓勵股東們更多投資的戰略遠景。有什麼比擴大疆界,增加收益更有直接成效的呢?在2003年新華人壽的全國工作會議上,關國亮稱新華人壽保險公司正在多方涉足其它金融業務,其中包括籌建專業健康險保險公司、參股財產保險公司、保險投資部向獨立的資產管理公司模式過渡,甚至做好向非保險業務的其它金融領域邁進的准備。
雖然在戰略上,增加收益是最簡單明確的方向,但對於金融管理者來說,控制成本、降低成本是他們永恆的第一要務。以記者的觀察,平安集團正在發揮其最重要的競爭優勢:利用同一品牌,整合產、壽、證、投各方面的客戶資源,積極在內部擁有的『網絡』進行產品滲透式分銷,既降低了綜合成本,同時也給客戶帶來整合型的金融產品。比如,平安原投資連結保險設計小組一乾人正在為平安信托設計和推銷信托產品,平安產、壽險一些簡單的保險產品如意外險、責任險可以交叉銷售,打包銷售。利用同一品牌銷售多元化的產品由於金融集團的多元化架構,專業化的分工和整合協作之間往往存在著不可調和的矛盾。基於這一點,平安集團的執行官馬明哲提出2003年的『執行文化』就毫不奇怪了。對於一位金融集團的CEO來說,掌控集合在同一品牌下各個金融業務的成功運營,還要真正發揮控股和集團的競爭優勢,讓各個金融業務的資源、客戶、產品能互相滲透,產生更有殺傷力和威攝力的綜合金融優勢,整合中存在的最大的風險之一就是執行不力。馬明哲在今年提出的執行文化包括『一致性的執行標准、嚴明的執行紀律和卓越的執行能力』。按照一個普通平安人的理解,上級下達的指令和規劃,不容置疑,行動就是了。
太保集團剛剛完成私募股本,資本金的擴容為金融控股集團的形式提供了必需的體能,下一步,是實施從發展初期的資產管理階段向資本運作階段的跨越。太保集團在2002年底完成新一輪增資擴股,募集資金57.34億元,其中新增資本金22.94億元,資本公積33.54億元,資本實力達到90億元,並稱這一輪增資的過程中,吸引了包括寶剛集團及民營企業大連實德這樣新股東,從而使股東結構多元化。太保發言人稱:『增資擴股為集團公司向產、壽險公司追加資本金,從而支持業務的持續發展提供了條件。產、壽險公司資本金充足後,不僅可以在符合保險監管制度要求的前提下大大增強各自的承保能力,也為產、壽險公司進入資本運作階段創造了條件,同時為集團上市掃清了最後的障礙,還為公司向新的《保險法》允許的領域拓展提供了財務上的支橕。』
太保認為,金融控股集團在我國金融業發展中前景廣闊,對保險業而言,通過控股公司的架構,既可保持原來商業保險公司業務的獨立性,又可通過設立其它非保險子公司發展具有潛力的新業務、分離優質資產或用於其它特殊目的。大多數金融控股的追捧者都認為,即使在動蕩的年代,假如各種形式的『金融危機』發生時,由於金融集團的風險比較分散,客戶基礎和產品基礎也較為廣泛,因此,收益的波動給它帶來的影響較小。但已經發生的事實應該讓所有保險業人士引以為鑒:安聯保險集團日前在其慕尼黑總部召開的新聞發布會上對外公布了2002財政年度業績,安聯集團發生了近12億歐元的虧損。造成虧損的因素包括德累斯頓銀行的收益問題,其中部分是由於資本市場低靡,自然災害,美國石棉案賠付儲備金的增加等極度困難的經濟和資本市場環境的結果,還有股票市場環境造成投資資產帳面價值減少達55億歐元。
安聯集團在2001年收購了德累斯銀行以後,成為名符其實最大的金融集團之一,下轄保險業務、資產管理業務和銀行業務,其中涉及的產品有產險、責任險、壽險、健康險、養老金、資產管理、銀行產品等。安聯案例說明,盡管保險經營大幅改善,保費收入大幅增長,綜合費率持續下降,但仍不足以彌補安聯收購來的銀行業務造成的虧損。
風險永遠存在的,未來保險業是以專注型保險企業取勝還是以全能型金融保險企業成功,目前尚無定論。但是金融專家普遍認為,金融企業的成長都要經過從傳統資產積累向現代資本管理轉變的過程,風險的分散管理、產品和服務的創新是金融企業生存的要素和防止衰老的免疫防護劑。從這一點上看,保險業向金融控股集團發展是一種長遠戰略。
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