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伊萊克斯換帥三種解讀
今年年初,世界白色家電巨頭——伊萊克斯即傳來高層人事地震消息:原任伊萊克斯中國區總裁的劉小明離開伊萊克斯『另尋發展』,新總裁職位則由亞太區總裁白樺志兼任。
劉小明的離開確實令人意外。去年7月,伊萊克斯全球新任總裁漢斯·斯特伯格訪華期間,對劉小明在伊萊克斯的工作表示了高度的贊揚:『劉小明領導的中國團隊非常敬業,使伊萊克斯在中國的業務發展迅速。』據悉,去年12月份,劉小明趕赴瑞典總部參加年度高級經理會議時還興致勃勃,在其回國一周後,就傳來了變動的消息。按當時伊萊克斯公關方面的說法則是:劉小明先生決定另尋其他發展,但伊萊克斯繼續聘任他為中國區高級顧問。而前天本報記者撥通劉小明的電話時,他表示自己已經離開伊萊克斯,因此對伊萊克斯不便發表任何看法。盡管劉小明承認自己仍任伊萊克斯中國區高級顧問的說法,但他表示自己『已經不涉及具體業務』。同時劉小明對自己目前的去向也不肯透露。
有關人士分析,劉小明的『突然』離開,其實早有端倪。在伊萊克斯全球總裁漢斯上任不久,總部就已開始對中國區業務進行較大調整,包括生產、儲運等要害部門都先後換上了瑞典的派員,直到中國區總裁的換任事件,纔充分顯現出伊萊克斯總部對改變中國策略的決心。
劉小明的離開正是處於伊萊克斯在中國發展的高峰期:伊萊克斯進入中國市場之初曾一度陷入困境。1996年伊萊克斯采用直接出資但不參與管理的方式進入中國市場,結果第一年與長沙中意合作做了不到三萬臺冰箱,只賣出去一萬多臺,並且有90%沒有回款。當時,與伊萊克斯陷入相似困境的有惠而浦,惠而浦當時選擇的是暫時退出中國市場,伊萊克斯選擇的則是繼續嘗試。1997年劉小明正式任中國區總裁,首先在冰箱銷售上取得了突破性的進展,在兩三年的時間內即使伊萊克斯的冰箱銷量成為外資品牌中的冠軍,此後,伊萊克斯的其它業務迅速在中國展開,涉及洗衣機、空調、廚電、小家電及整體櫥櫃。從未在中國公開露面的伊萊克斯總部高層也開始亮相,直到去年新任總裁漢斯訪華,伊萊克斯在中國的知名度達到了前所未來的高峰。但為何劉小明會在此時離開伊萊克斯呢?對劉小明的『突然』離開,坊間流傳著以下幾種說法:
劉小明離職說法三種
一、品牌價值衝突說
劉小明在中國實施的本土化策略,使伊萊克斯在中國進入超速發展的軌道,但是同時造成的卻是伊萊克斯品牌價值的流失。與同樣是外資的其它品牌相比,伊萊克斯走的卻是中低價路線,冰箱均價比西門子便宜20%—30%,在天津伊萊克斯的一款波輪洗衣機賣到了1000元。這種做法顯然與伊萊克斯全國白色家電巨頭的形象不相匹配。
同時,伊萊克斯在中國曾給東芝貼牌,甚至與一個歐洲低端品牌歐諾合作,做其生產基地。但劉小明對伊萊克斯為其它品牌貼牌的做法並不顯得羞羞答答,他指出,伊萊克斯在歐洲就為一家德國的零售商貼牌,每年生產一千萬件電機產品,在美國也為一個五金零售商做代工,而伊萊克斯為人做代工主要是出於充分發揮其制造能力的考慮。但此種基於短期利益考慮的急功近利行為,顯然與一個國際知名品牌完全不相稱。伊萊克斯總部願意看到的事實,絕對不是伊萊克斯在中國被人看作是一個低端品牌。
二、營銷分歧說
另外一種說法則是,在劉小明的領導下,伊萊克斯總部對中國的業務管理面臨失控的狀態。除了以上所說的在品牌價值看法上的差異外,伊萊克斯總部在中國業務的經營上與劉小明也存在不同看法。鑒於1997年伊萊克斯中國在銷售方面的教訓,劉小明在建立與控制伊萊克斯經銷商方面推出了一整套的舉措,包括伊萊克斯的返利制度呈階梯性,即在每個階梯上經銷商都是平等競爭的,比如100萬是1%返利點,100萬到200萬是1·2%,價格的落差被減少了,形成一個穩定的價格體系使大小經銷商和平共處,並能牢牢把握住經銷網絡。但顯然這一做法也使得伊萊克斯的營銷成本提高,與研發、生產的費用相比呈一個較高的比例。隨著近兩年來中國渠道的種種變化,劉小明的這種牢固經銷網絡的做法受到了一定的考驗。
三、業務虧損說
確實,劉小明對提昇伊萊克斯在中國的知名度方面功不可沒,但作為一個職業經理人,最能向老板表明能力的卻是業績。據某企業高層的說法,伊萊克斯近兩年來一直處於虧損的狀態,劉小明的離開是遲早的事情,只是離開得如此突然讓人有點意外。而伊萊克斯公司人員也承認,按照瑞典方面的財務統計方法,近兩年其中國業務確實虧損,尤其在空調方面。但劉小明在離任之前的說法則是,伊萊克斯去年在中國業務拓展迅猛,已經開始投資小家電及整體櫥櫃,正處於投入期,以他的理念看來是正常的發展。但很顯然,劉小明的這一看法未必能得到總部方面的認可。
另一方面的原因則是兩年來伊萊克斯擴展業務的資金來源問題。按劉小明的說法,自他上任中國區總裁後,伊萊克斯總部沒有再追加中國地區的投入。那伊萊克斯在中國業務的再發展資金,來源就只能通過原有業務的滾動發展而來,但如果伊萊克斯在中國仍是虧損的情況下,如何能帶來發展資金?坊間流傳的另一說法則是,劉小明借伊萊克斯的品牌價值,從外部引入風險投資,但這一說法已被伊萊克斯全球總裁漢斯及劉小明本人否定。
劉小明時代的伊萊克斯攻略
任職六年,劉小明在伊萊克斯的成績受到了伊萊克斯總部的肯定,這從漢斯及伊萊克斯新任中國區總裁白樺志的說法中都充分體現到。1997年劉小明上任伊萊克斯中國區總裁後,伊萊克斯在中國的業務翻開了新的一頁,走上了快跑的軌道,尤其是在整合上下游資源,突破冰箱銷售,采取本土化營銷策略以提高伊萊克斯在中國的品牌認知度等方面,作出了很多的努力。這些帶來的一個很重要的改變,用劉小明自己的說法則是『伊萊克斯對中國市場開始重視了。』劉小明在伊萊克斯施政策略主要集中在以下幾個方面:
一、營銷改革
據財經時報報道,在劉小明時代,伊萊克斯營銷方面改變了一些行業內部的傳統做法。以前中國家電企業的發貨都是出廠價加運費,主要是為了減低稅務的壓力,因為運費算在價格裡要有17%的增值稅。
而伊萊克斯一開始就實行到岸價,價格中包含運費,這樣增值稅稍微高了一點,但是整個價格體系非常明確,保證了一個地區大家都以一個同樣的價格進貨。同時伊萊克斯也施行規定區域經銷范圍制度,經銷商只能在規定的區域裡銷售。產品出廠時都有計算機條碼,如果在區域外發現貨被賣掉了,計算機能立刻檢索出來。這樣經銷商真正在自己的區域裡開闢市場,而不是想佔有別人的勞動成果。同樣,許多家電企業都有返利制度,大的經銷商有很大的空間去降價,如果在同一市場,規模不同。
這些做法使伊萊克斯在維持價格體系方面,控制經銷商關系網絡,保證回款到位等方面效果顯著。
二、本土化策略
與其它美國品牌做法不同,劉小明接手伊萊克斯中國區總裁職位後,即提出『本土化』的經營策略,提出伊萊克斯要做本土化的國際品牌。與松下、三星等日韓系企業不同,其總裁到員工(除財務總監外)都是中國人,營銷更『本土化『。
這一點從伊萊克斯在市場的人員配置、市場價格定位以及營銷策略等方面都得到較充分的表現。但顯然,劉小明最認同的本土化策略,使伊萊克斯以較快的速度打開了中國的市場,加大了市場佔有份額,但也帶來了一些『副作用』,與其它歐美品牌相比,伊萊克斯被看作是一個中低端定位的品牌。
三、迅速擴張
劉小明是個高效率的人,在伊萊克斯的日子裡,他從冰箱做起,迅速實現了冰箱在大中小城市的品牌領導地位,奠定了伊萊克斯在外資品牌中的第一地位。同時,近兩年,伊萊克斯開始大舉向冰箱以外的領域擴張,在中國先後進入洗衣機、空調、廚衛、小家電等產品領域。
劉小明曾經這樣評價自己在伊萊克斯的工作:伊萊克斯對中國市場一開始並不重視,他上任中國總裁後,實行整合上下游資源,提高現金流效率等一整套本土化的運作方式。現在,伊萊克斯對中國市場重視了。
針對劉小明的離職,坊間有多種說法,媒體也有不同角度的報道,我們綜合了三種觀點,以期對伊萊克斯人事更迭及職業經理人話題作一個參考。
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