因為連年的價格戰和創新能力弱的問題無法解決，在2000年末，家電，中國的這個號稱最不害怕WTO衝擊的行業，終於疲態畢現。而此時，伊萊克斯等家電洋品牌的表現卻是引人矚目。人們不禁想知道，為什麼？

　　想當年，中國家電業的領袖式人物倪潤峰以價格戰等一系列組合拳法，將彩電洋品牌一律『掃地出門』，中國家電業便一直躺在了優勢意識中。我們可以回想一下，這些年中國家電業都做了些什麼事情？

　　其實，外國人輸給了誰？與其說是輸給了中國人，不如說是輸給了他們自己對中國市場的不了解；與其說是輸給了中國家電企業，不如說是輸給了中國市場經營環境的惡劣。現在，我們終於嘗到了苦果??價格戰的根本原因不就是市場環境惡劣和創新能力弱嗎？而伊萊克斯這樣的洋品牌，摸清了中國市場的情況後，表現大有卷土重來之勢。

　　這次采訪伊萊克斯中國區總經理劉小明，確實讓我們得到了一些想得到但卻算不上秘密的東西。尤其有意思的是，劉小明有過北京某西餐廳廚師到哈佛博士、律師等豐富的經歷，進入伊萊克斯前，卻沒有過一天家電的從業背景。

　　采訪中劉小明有兩句話值得共勉：企業成功要把暫時的優勢化成長久的優勢；個人成功要不斷拋棄舊的東西接受新的東西。

　　1、 『國企』改造

　　主持人：目前，中國人曾為之驕傲的家電行業，因為價格戰等惡性競爭和創新能力不強而陷入困境的時候，伊萊克斯等洋品牌卻是卷土重來，風頭正勁，據國家信息中心和一些市場調查公司對於國內大中城市的調查，伊萊克斯冰箱的市場份額為12．9％，已經僅次於海爾成為老二。但是1997年你剛上任伊萊克斯中國區總經理時，面臨的卻是每天達30萬元之巨的虧損，你的工作是考慮如何『撤退』合資對象湖南中意冰箱廠管理混亂，這是為什麼？

　　劉小明：伊萊克斯是1996年初正式進入中國的，伊萊克斯傳統的模式是只管出錢收購，並不投入到具體的管理，當時雖然派來一位瑞典人作總經理，基本上原樣照用中意廠的那套管理人馬和管理體系。其實派人或換人倒不是主要的，關鍵是管理體系。表面上是合資了，但是並沒有引進先進的管理經驗，也沒有對整個產品營銷進行適應中國市場具體情況的改造，所以第一年只生產了不到三萬臺冰箱，銷售只有一萬多臺，而且這一萬多臺有90％以上的款沒有回來，工廠每天的虧損達30多萬元，非常嚴峻。

　　主持人：於是，伊萊克斯的作風便從只收購不管理，轉到深度參與到管理事務中來了。你下了哪幾副『猛藥』呢？

　　劉小明：當時有一整套的方案，說句笑話，我後來的體會這是國企改造。

　　首先就是優化組合方案，把公司的人員進行結構調整，從總經理開始，重新任命所有的部門經理；二是新產品開發的過程大大加快，我們定出的目標，要在七至八個月之內實現一個產品開發周期，而歐洲一般都是兩年；第三是成本的降低，我們提出在行業內做到成本最低，質量第一。然後就是人員的激勵，要想把一千多人的工廠能夠做起來的話，不是靠監督做得到的，要把公司目標化為每個人的目標，並且進行量化，公司只考慮提供一些資源方式方法支持的問題，這真的釋放出很多能量。

　　2、一千萬不等於一千萬

　　主持人：剛纔你提到一萬臺冰箱有90％不能按時回款的問題，與你們同時進入中國的美國惠而浦，也有同樣遭遇，他們覺得銷售就是把自己生產的東西，擺到什麼大商場裡面就行了，完全是國外的一種模式，結果是吃了大虧。因為中國的經銷商有的賣不出去不結賬，賣出去了也不結賬。惠而浦最終退出了中國市場，你們卻堅持下來並取得了成功。

　　劉小明：對。伊萊克斯在歐美國家的銷售模式也比較簡單，跟經銷商或者商場簽了合同以後，發了貨就形成了法律的責任。在中國我們一開始覺得只要發貨就好，以為發貨就變成了銷售。很快就意識到這是錯誤的，在中國經銷商要把他的貨賣出去，纔完成這個銷售過程。所以我一開始就提出：產品沒有真正賣到終端用戶之前，銷售任務沒有完成。舉一個例子，『鄭百文』曾給我們打過一千萬貨款，但進了貨批發不出去，壓在倉庫裡。我們跟他們反復磋商，最後把錢退還給他，把貨拉回來自己完成了銷售。

　　主持人：為什麼如此重視終端銷售？

　　劉小明：因為我們看重銷售質量。我在公司內部提出了一千萬不等於一千萬的概念，也就是說兩個銷售人員，都拿來一千萬的回款，一個是培育了一個很好的市場，有消費者很好的口碑，有經銷商很好的客戶關系網，這樣的話一千萬可能變成一個億，甚至十個億。另外一個可能是憑關系，也拿回一千萬，但是沒有真正開闢這個市場，沒有創造一個消費者心目中的美譽度，沒有口碑作用，這一千萬不可能再有第二次。

　　3、穩定價格體系

　　主持人：『一千萬』充分顯示了伊萊克斯企業文化上的特點，自信以及有活力，有很強的適應性。你還有哪些和中國家電企業不一樣的創舉，哪怕是小事情？

　　劉小明：從發貨說起，以前中國家電企業都是出廠價加運費。這種做法主要是為了減低稅務的壓力，運費算在價格裡要有17％的增值稅。但是實際這麼一做，每天都要計算發貨量，非常混亂。更大的問題是不能保證價格體系的穩定，我從湖南拿一車貨，可以自己運輸，也可以找運輸公司，也可以由廠家來運輸，哪裡好賣我就賣，一出廠就可以賣掉，這樣容易形成串貨，沒辦法管理價格體系。因為有的經銷商並不想花時間、精力去開發自己的市場，這樣他有機可乘了，看哪個市場好，就賣給哪兒，結果是一部分經銷商不勞而獲，另外一部分經銷商是勞而無獲。

　　伊萊克斯一開始就實行到岸價，價格中包含運費，這樣增值稅稍微高了一點，但是整個價格體系非常明確。保證了一個地區大家都以一個同樣的價格進貨。另外，我們施行規定區域經銷范圍制度，經銷商只能在規定的區域裡銷售。產品出廠時都有計算機條碼，如果在區域外發現貨被賣掉了，計算機能立刻檢索出來。這樣經銷商真正在自己的區域裡辛勤開闢市場，而不是想佔有別人的勞動成果。

　　主持人：這只是一個方面，現在市場中導致價格混亂和下降的原因，是大的商家希望量做大以後獲取更多的廠家返利，他們把返利提前透支，於是價格便控制不住地下瀉了。

　　劉小明：許多家電企業都是這樣的返利制度，比如說我一年銷售2000萬元是3％，你做1000萬2％，也就是說，我每一臺都可以比你低，這樣小經銷商就很難做了，做大戶的可能還有很多其他優惠，有很大的空間去降價，如果在同一市場，規模不同，從第一臺開始競爭就不平等，這樣沒有辦法維持很好的價格體系。而且往往造成大戶吃掉小戶。

　　我們的返利制度是階梯性的，在每個階梯上經銷商都是平等競爭的：假設100萬是1％返利點，100萬到200萬是1．2％，以此類推，這樣的話價格的落差被減少了，大戶和小戶之間和平共處，關鍵是價格體系穩定了。

　　4、七倍效應的親情化營銷

　　主持人：營銷方面，中國家電行業愛炒概念，好像伊萊克斯都『學』會了，而且在你的領導下，輔以對員工嚴格要求，不斷激勵，已經『玩』得青出於藍了。

　　劉小明：伊萊克斯的營銷策略與中國企業有區別。中國企業是傳統的營銷，即以推出產品的外觀或者是某些功能的特點來提高它的銷量，這是以產品為主的模式；伊萊克斯在中國更重視親情營銷，就是關系營銷，我們是希望通過我們的產品服務，跟消費者和使用戶建立一個長期合作的購買關系。

　　為什麼要這麼做？第一點是家電是耐用消費品，你所面臨的第一個大的難題就是沒有重復購買，買了一臺冰箱可能十年之內不再買了，但是我要賣你這臺冰箱要投很多的廣告。從傳統的營銷角度分析，一個現有的用戶，如果你能維護它的話，那你所需要的銷售費用，只是你創造一個新的用戶的七分之一。在耐用消費品裡面，你怎麼能夠讓用戶買第二臺冰箱？你的市場費用開支和你的銷售不成比例，怎麼解決這個問題呢？如果用簡單的以推新產品來擴大自己銷售和市場份額，必然是事倍功半。我們覺得比較合理的做法，應該是通過我們賣了產品和服務，跟消費者建立一個好的關系，實現重復購買，那麼重復購買從哪兒來的呢，第一點就是讓消費者真正感到，伊萊克斯非常讓他滿意，滿意到他願意推薦這個產品，他買了一個伊萊克斯的任何一個產品，不管是冰箱、洗衣機、空調也好，他覺得確實好，然後他願意告訴他的親戚朋友，他認識的人。怎麼能夠做到這一點呢，一般的滿意還不行，沒有實現口碑作用的都不行。所以我們更重視消費者是不是能夠變成了一個你的口碑推薦者，知名度對我們來說沒有任何意義的，知名度不賣貨，美譽度纔賣貨，美譽度就必須要達到感動的程度，怎麼能夠創造口碑推薦客戶，這是第一點。

　　第二點就是要實現產品多元化，顧客買了伊萊克斯冰箱，即使不推薦，他還買伊萊克斯空調、洗衣機，這也是重復購買。

　　5、化暫時優勢為長久優勢

　　主持人：上述幾條很有啟發，但給人的感覺這不算什麼秘密，是慢功細活兒，我很想知道為什麼伊萊克斯在短期內表現這樣突出？

　　劉小明：現在所說的任何一點，我們從來不認為有什麼可以保密的，真正的長遠的競爭力不是可以通過保密來達到的，而是通過人的素質。在同樣的條件下，我們倆可能都知道做終端銷售，但如果你不能夠任用最好的人，或者將最好的人的能力激發出來，那麼最後的終端銷售結果就不可能一樣。這個是最終區分一個公司成功與否最大的一點。

　　我經常在公司說，你可能今天做一個非常節能的冰箱，別人通過努力也可以做到，你的優勢只會維持幾個月，最多不超過一兩年。你可能有一個專利產品，別人也可以做出類似的或者相近的產品。你想通過各種短期的保密或者法律手續來保持你的競爭優勢是不現實的，所有行業都是這樣：你真正的競爭優勢，第一是企業的團隊，是不是能夠跟上不斷變化的市場，能夠真正在實施上做得更好；第二就是你有沒有一個很好的盈利模式，你的盈利模式是非常重要的，也就是說你賺的是哪方面的錢。因為這個市場變化非常快，你的盈利模式也必須隨著市場的變化而變化。這樣纔能夠有真正的競爭力，並將任何短期內的短期優勢轉化成為長期的可持久的優勢。

　　主持人：伊萊克斯的盈利模式是什麼樣的？

　　劉小明：我認為伊萊克斯在市場真正的競爭力，表現在產品和營銷方式這兩個方面。一個就是產品，每年不斷推出新產品，實際上，真正使消費者不斷的接觸到創新的產品和服務，和營銷方式，這是伊萊克斯成功之處。比如說伊萊克斯在1998年開始推出靜音冰箱，1999年推出了節能冰箱，今年推出了電子溫控，我們每年都有一個新品種，不斷擴大消費者，通過產品實現了創新。

　　6、從『學習海爾』到成為研究對象

　　主持人：當年你提出『學習海爾』，海爾大家認為它最大的優勢是廣告宣傳和售後服務，現在伊萊克斯在這兩方面做的差不多了。我想問一下，為什麼要提出來學習海爾，現在中國企業已經對你們很關注了。

　　劉小明：我們內部有一個口號，『我不做第一，誰做第一』，外邊很多人都誤解為伊萊克斯要把行業第一打倒。實際意思是說你要想做第一的話，你要用第一的標准來要求自己，有第一的速度，產品開發也是第一。一個人也好，公司也好，如果沒有給自己定第一的目標，最後可能就淪為二三類公司，永遠不可能真正發揮出最大的潛力。我歷來認為，競爭是一個馬拉松，如果說有更好的競爭對手參加比賽的話，我們跑的速度可能更好一些，最後的目的不是打倒競爭對手，而是達到目的，目的是什麼呢？消費者滿意，公司盈利。

　　提出『學習海爾』是伊萊克斯剛進入中國的時候，很多內部人覺得伊萊克斯是大公司，應該擺出全球最大家電公司的姿態來。但我認為，並不需要做行業最大的，最重要的是你的用戶是不是滿意你，你是不是有比較好的盈利，如果你能做到這兩條的話，你不做大都不可能。所以我們一開始學習海爾，是擺出了一個姿態，伊萊克斯在中國是要學習包括所有競爭對手在內有特點的地方，就是說我們要形成一套獨特的這種優勢的話，不是憑空出來的，肯定是在現有的競爭對手身上，總結出來的一套獨特的競爭優勢。我們當時向海爾學習的是一些具體做法，比如說售後服務這方面我們學習了很多。

　　7、不當第一，不進前三

　　主持人：你剛纔說到並不需要做行業老大，聯系到伊萊克斯推崇的『沒有競爭對手的競爭』，你能否把二者的關聯性闡述一下？

　　劉小明：我不主張把競爭對手打倒。我經常能在報上看到有企業說自己是全國最大的，連續幾年第一。我個人認為這種做法和想法是以前那種傳統感覺，認為銷量最大纔最好。實際上，你在市場上成功與否，第一是消費者對你的認同，消費者認同的話你將來的發展前途肯定勝過其他公司，第二是公司盈利與否。我們在公司內部提出『用戶滿意，我們盈利』，不追求市場最大，每年銷售多少臺，這實際沒意義。

　　單純的追第一，實際上是一個很大的包袱，一個公司的成功與否，很大程度上取決於你的產品組合，如果你都是賣低價產品，從銷售量和銷售額來說你可能第一，但利潤率很低，你花了很大的精力可能最後沒有什麼東西。沒有盈利，你無法發展讓客戶滿意的新產品和服務，企業會進入惡性循環。

　　主持人：現在許多家電企業上新項目，為保證盈利，都提出必須進入行業前三名。

　　劉小明：這是生產的規模與方式的問題。傳統的家電行業是以批量、規模來造就利潤，費用非常大。現在有點不一樣了，整個市場變得非常細分化了，隨著電子商務的發展，你完全可以先拿到消費者買東西的訂單，然後再去生產，很多公司慢慢能夠做到這一點了，這樣整個生產環節和庫存都非常低了。在這種情況下，原來那種說法慢慢就不適應了，做的規模最大，並不一定是最盈利的。網絡經濟條件下，有可能實現整個生產環節大的改變，不像傳統的概念，我先采購，還不知道能不能賣出去。家電行業肯定是走這個趨勢，簡單的規模生產、前三名說法已經過時了。比如說伊萊克斯現在把工廠設計到這種程度，可以非常小批量的生產，你來一個100臺不到的訂單，我們會專門給你做，做100臺並不虧損。 （主持人：中國經營報記者 劉元煌 侯雪蓮 ）