但凡成功的國有企業或國有控股公司通常都有一個名聲如雷貫耳的企業家。一般來說，這個企業家或者是白手起家，或者是在最困難的時候接管了企業，經過多年奮斗，企業由小變大、由弱變強，像聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都具有上述特征。

　　有人把這類企業稱為沒有家族的家族式企業，傳奇式的企業家就是企業裡的家長，並基本上形成了『一人說了算』的決策機制。但是當這些優秀的企業家因自然或非自然緣故離開企業之後，這個企業能再創輝煌嗎？要知道這類企業的換帥並沒有我們想象的那麼容易。　

　　難題之一：掌門人願不願交班？

　　盡管現掌門人因其卓越的經營能力或者超群的人格魅力使其在企業中擁有至高無上的權力，但這種權力並不來源於所有權，而是來自於其個人與作為所有者的政府之間討價還價的實力。當他控制企業時，他能獲得鮮花掌聲，能滿足控制欲，具有實現自己抱負的能力和成就感，當然也可以獲得相應的貨幣和非貨幣收益。一旦退位讓賢、失去控制權，他能否繼續影響企業的決策，就完全取決於後繼者的意願。而結果往往是令人寒心的，後繼者為了樹立新權威，常常會有意疏遠甚至排斥前任。　

　　難題之二：經不起換帥的衝擊？

　　即使現掌門人願意讓賢，企業也很難換帥。因為現掌門人在社會上的影響力太大了，以至於他個人的聲望就直接構成企業形象的一個重要組成部分，他的言行本身就具有廣告效應。當企業的名聲在相當大程度上要靠企業家個人的名聲來支橕時，對於企業來說讓新人接班就可能在短期內使企業的無形資產貶值，這就意味著要冒很大的風險。因此，為了企業的生存與發展，企業就遲遲不敢換帥，這就是為什麼多年來一直是那幾張老面孔企業家活躍在我國經濟舞臺中心的重要緣故。　

　　難題之三：按什麼標准選擇接班人？

　　如果是在民營企業，選擇經理人員相對比較簡單，那就是老板說了算。但在國有企業中選擇接班人就比較復雜，作為所有者的政府與企業的現掌門人到底誰說了算，而他們選擇的標准是不同的。如果由政府來選擇接班人，那麼它就可能按照選拔官員的標准來選擇經營者，因此即使選拔過程是公正廉潔的，也可能把一個盡管是好人但不一定是市場運作的能人選為接班人；如果由現掌門人來選擇接班人，盡管相對於政府能更清楚地觀察到接班人的纔能，但選擇的眼光有局限性。如他可能會把不是最優秀的但是最聽話的人選為接班人，以便退下來後仍能對後繼者的決策施加影響。對於這點連聯想的柳傳志也承認，他認為家族企業的長處在於打仗的時候上陣父子兵，缺點是任人唯親。解決選擇接班人中的任人唯親問題看來單靠選拔者的自律是不可靠的。　

　　難題之四：新人能否接上班？

　　企業即使能順利地實現掌門人的新老更替，新人能否走出老掌門人的光環，獨立地帶領企業取得新的成功仍具有很大的不確定性。這裡除了經營水平和能力外，主要面臨兩方面的問題：其一是對外的感召力，即市場、原來的客戶和合作者等是否信任該新人；其二是對內的凝聚力，即企業內的經理層與員工是否認可該新人。這兩個問題的背後實際上是個人的權威問題，其反映的事實是，過去是企業名聲提高需借助企業家名聲的擴大，而接班後，新人的名聲需借助企業聲望的擴張來提高。由於前任的建立在個人權威基礎上的控制能力太強了，所以後繼者的權威很難超過前任。而當企業的名聲隨著接班人對企業的控制力下降而減弱時，企業的發展就潛伏著危險。

　　當企業換帥因面臨種種難題而無法啟動時，我們就有可能看到那一幕幕不忍看到的圖景：或者是曾經在市場上叱吒風雲的著名企業家開始變得頭腦發熱，攤子越鋪越大，戰線越拉越長；或者是勞累過度而過早地離開人世；或者處於權力中心的掌門人經不起酒肉財色的誘惑，最後晚節不保；或者因得罪的人實在太多了，最後被各種聯合起來的力量『搞』下去。

　　當發生非正常的人事地震而導致換帥時，對企業的負面影響是顯著的。例如，遠的有雲南的煙草大王褚時健，當他的犯罪事實東窗事發後，直接影響了企業的聲譽；近的有青島啤酒突如其來的交接班。更有甚者，有些企業發生非正常換帥後，內部的權力斗爭就一發而不可收，最後不得不拆小分家，各自另立門戶，企業從此一蹶不振。當然，也有例外，聯想集團的柳傳志把年輕的楊元慶扶上馬送一程就是一個相對成功的換帥案例。

　　企業換帥難背後反映的是我國企業制度改革的滯後。在政企不分、產權關系模糊的條件下，事實上很難形成正常的適應市場要求的經理人員的選拔、評價和淘汰機制。因此，為了讓企業換帥不那麼難，為了讓著名企業家隊伍中出現更多的新面孔，就必須加快企業制度的改革。