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一千個人心中會有一千個哈姆雷特,而“三綜合”建設在開發分行領導的帶領下也走出了一條有“開發特色”的發展之路。
與其他區縣相比,開發分行地處濱海新區,轄區內多數網點位於工業園區周邊,附近企業員工居多而個人居民相對較少。基於這種特殊情況,除了營業部及儲蓄專櫃這兩個業務量均很大的機構外,其餘對外營業機構在營業伊始即設置爲綜合網點,這就爲後續人員及營銷模式的綜合化轉變奠定了堅實的基礎。
爲了降低網點轉型難度,提升員工積極性,開發分行爲網點的“三綜合”建設提供了一套易理解、可量化、好執行的綜合方案。通過人員定崗、管理集中、組建綜合營銷團隊等一系列的措施,加快了開發分行“三綜合”建設工作進程。所謂人員定崗,就是分行根據網點業務規模及網點轉型情況,爲網點高櫃、低櫃、營銷崗位的人數分配及崗位職能做出明確界定。提升網點工作計劃性、協調性,消化網點員工“忙閒不均”的現象,提高勞動生產率。用開發分行自己的話說:“讓員工提前下班一小時”成爲可能。
管理集中的首要問題就是“誰來管”。去年,開發分行就明確了財務會計部負責全行覈算業務的管理,包括個金、對公及國際業務,牽頭負責對公電子銀行工作及小額無貸戶管理。將個金專職檢查納入財務會計部管理,使個金專職檢查與對公專職檢查職能合併。檢查工作的集中,一是節約管理條線人力配備,二是減輕了網點接待檢查的壓力,三是各條線管理部門職責清晰,避免出現多頭管理。高低櫃櫃員管理同樣集中在財務會計部,由財務會計部負責人員的考覈工作,其餘人員及營銷業務分別由條線部門管理。
組建綜合營銷團隊是開發分行“三綜合”工作最爲核心也是最重要的一步。根據濱海新區業務拓展的區域劃分組建了對應的重點客戶部,重點客戶部的客戶經理、網點客戶經理與網點低櫃櫃員組建營銷團隊,共同維護高價值公司客戶,實現客戶服務的無縫對接。營銷團隊爲客戶解決一攬子金融需求,從個金業務到對公業務,從結算業務到授信業務,從本幣業務到外幣業務。並在績效管理辦法中,明確了團隊服務創造的效益要兌現到團隊,有效地激發了網點員工的工作熱情和主動性,網點員工拓展客戶數量已經大於公司部客戶經理拓展客戶數量。
各網點也根據其周邊資源、硬件條件、業務側重等方面的不同,精心打造自己的三綜合品牌。宏達支行組建了綜合營銷團隊,利用豐富的對公客戶資源,從對公客戶入手,公私聯動,有效彌補了個人客戶資源不足的劣勢;創業路支行實施營銷“三統一”:統一營銷口徑,統一主銷產品,統一擺放標準,讓客戶體會到高質量的標準化服務;濱海第一支行在公積金經辦網點中首次建立綜合櫃員制,實現公積金業務的前後臺分離,提升了公積金客戶的滿意度;泰達西區支行實施“一人多崗、一崗多人”,開展“公私聯動”;泰星支行實施“每日一產品、每週一總結、每月一考覈”的交叉培訓考覈制度,強化營銷序列人員的業務知識儲備,培養公私一體化的綜合營銷團隊;中新生態城支行實施以基本結算業務挖掘客戶潛力,提高客戶綜合貢獻度;微電子支行分流對私客戶,減少客戶等待時間提升客戶體驗;新塘支行組建駐點營銷、外圍營銷的綜合化營銷團隊;開發分行營業部實施以企業員工爲主、以依託公共服務平臺如社保、公積金等社會資源爲輔的零售營銷目標羣體的營銷思路,共同構建了開發分行“三綜合”建設的特色之路。
從開發分行整體架構的構建,到各支行因地制宜特色品牌的樹立,開發分行在“三綜合”建設工作中無疑走在了前列。“‘三綜合’建設提出的其實是一種經營思路的轉變,在同業競爭如此激烈的今天,究竟哪種模式才能真正激發支行的綜合金融服務能力,我們一直在探索。”看來,作爲先行者的他們又開始了“開發特色”的探索。
王菲: 2010年入行,天津商業大學工商管理專業,現就職於分行資金結算部。《藍本》記者。
興趣愛好:寫作,聽音樂。座右銘:知足知不足,有爲有不爲。