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輕易“換帥”風險巨大
記者:領導力與企業可持續發展之間有什麼關係?
胡建績:要讓企業可持續發展,領導人應該試圖回答這樣一個問題:“怎樣使企業更加成熟?”這包括兩個方面。一方面,組織機構需更加完善,從依靠個人領導變成由組織來分散執行的機構形式。不同階段領導人的作用是不同的,企業發展早期靠的是個人魅力,領導人不僅是戰略的制定者,而且往往是該戰略的主要推動者;中後期靠的就是文化,在成長期的後期,就應使企業成熟起來,戰略的執行逐漸應由成熟的組織來執行;只有到了成熟期的企業,才能完全依靠企業文化來執行戰略,如松下這樣的企業。
企業是否能進一步邁向成熟,首先要靠組織結構的完善,在此基礎上依靠好的企業繼任人的領導。如果喬布斯的繼任人能在一段時間內給人以信心,蘋果股票還會恢復上升;而在雅虎,繼任人需要進行創新,實施更有發展希望的企業戰略,股票纔會真正重回上升通道。
徐笑君:在國外,企業很早會建立“繼任者計劃”,內部人才的選拔和培養,比聘請外部職業經理人的風險更小,磨合期更短,產生的衝突更少。
一般來說,更換CEO有幾種情況:一種是年齡到了或任期到了,另一種情況則是業績不好要緊迫換人,後一種情況下更換CEO風險更大。因爲挑選者從外面找職業經理人花費的時間更少,識別職業經理人是否適合公司的難度更大,如果公司沒有這樣的識別能力,對公司將是一次災難。就像雅虎4年換3個CEO,越換業績越差。巴茨是“空降兵”,原來做的是軟件設計,與門戶網站是完全兩種業務。巴茨對如何做門戶網站沒有很好的洞察力,而這種行業洞察力,往往需要很長時間的磨練才能形成。而且作爲“空降兵”,可能會急於表現自己的能力,而本身的管理風格又與公司文化不匹配時,破壞力便非常大,往往把公司引向了失敗的變革結果。
記者:國內民營企業由第一代企業家向第二代企業家過渡時期,如何規避企業命運的大起大落?
胡建績:中國最大的問題是職業經理人市場的不完善,造成了對原有企業家依賴性高、繼任人難找等問題,這是外部環境的限制,內部條件的限制是文化的吻合和戰略的連續性。
具體來說,有三個方面需要注意。首先要使企業管理層更加職業化,不要“兒子還是自己的好”。其次,在現有情況下,儘可能等企業發展到相對成熟期後再換班,在成長期和變革期的企業領導人“繼任”很危險,因爲這時的企業正在進行重大變革,選人、換人都要慎重,否則最容易產生戰略的偏移。在成熟期,企業的運轉主要依靠組織力量而非個人,逐漸建立這種制度能使企業戰略得到保證,因爲戰略的連續性很重要,繼任的時候,要看戰略是否具有延續性,是否可與原有管理文化相匹配。第三,如果是企業家的子女繼任,要進行長期的培養,在公司從基層做起,或者選擇一個副主業給子女“練兵”,鍛鍊他獨立的決策、判斷能力。培養“富二代”成爲“勞二代”,和自己的父輩一樣,通過自己的勞動創造價值,或促進價值發展。素對企業興衰的影響更大
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