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記者:如何才能更好地發揮領導力?
胡建績:領導力只有與企業發展需要相匹配,才能真正發揮力量。領導力有兩個層面,第一層面是個人能力,第二層面是管理層的結構所反映出的整體能力。人有“五商”:智商、情商、財商、技商、謀商。這五商可用中國的“五行”理論來看待分析,誰生誰,誰克誰,該怎麼結合,很有講究。集體管理層也是如此,我們將它分成智商型、情商型、財商型、技商型、謀商型的領導組織,這個組織最缺的是什麼?如果當時企業最需要謀商型的領導組織結構,就應該是吸納謀商型的領導人。打個比方,劉備三結義後,最缺的是什麼?劉備的“三結義”組合屬於情商型組織,三人的技商又很高,最缺的是謀商和智商,所以必須三請諸葛亮。再舉巴茨的例子,據說馬雲有次去雅虎總部時,巴茨曾在阿里巴巴管理層前與馬雲發生激烈爭執,在企業需要凝聚力時,巴茨這麼做令人無法理解,未免情商太低,顯示的是她的領導力與企業發展需求的匹配度不高。所以說,優秀的領導團隊,“五商”一個都不能少,不能有短板。企業則需要根據目前發展需要,選擇最匹配的候選領導人。再講得長遠一些,企業啓動期至成長期,再進入成熟期,所需要的管理人才也完全不同,這就是領導人與領導羣結構與企業發展需求相匹配的問題。
餘光勝:要發揮領導力,牽涉到代理問題和能力問題。在內部治理中,公司治理是否能建立一套良好的委託代理機制,進行適當的激勵、監管、約束,對激發領導力很重要。說到底,這是態度問題——領導者是否有機會主義行爲。在現代研究來看,公司治理理論中除了“代理成本理論”,還有個“管家理論”,強調人有上進心,所謂的機會主義實際上只是“情境依存”的機會主義。一個CEO或經理人在剛剛上任時,有一份事業心在支持他,很少會有機會主義行爲;如果是已經在公司中做久了的CEO,江山打穩了,各方面理順了,機會主義的動機和行爲,就容易滋生。因此,CEO有沒有機會主義行爲,與其所在的管理生命週期階段有關。
徐笑君:不同公司,CEO做的事情不同。巴茨不是創業者,只是一個管理者,更多是做內部運營的工作,喬布斯的繼任者蒂姆·庫克與巴茨屬於同一類型。蒂姆·庫克是天才運營家,但不是天才創業者。與巴茨不同的是,蒂姆·庫克在蘋果待了很多年,並進入了蘋果公司的“繼任者計劃”,喬布斯花了很多的精力去培養考察他。蘋果公司還有一個很重要的戰略——產品挑選人戰略,一家公司三年後要做怎樣的產品,比設計產品本身更加重要。喬布斯這十年的成功,正是準確選擇了被消費者喜愛的產品,這來自他對於行業的洞察力,這對企業是最重要的。遺憾的是,職業經理人一般很難有這樣的洞察力。當然,喬布斯也有缺點,他是一個糟糕的運營者,公司運營成本很大,蒂姆·庫克上臺後,就把運營成本降了下來,把公司變得有條不紊。喬布斯和蒂姆·庫克在素質方面,具有很好的互補性。
記者:我國企業中,領導者與企業命運之間的關係如何?
徐笑君:中國企業對企業家的依賴,比西方企業更勝,原因有幾個。首先,中國企業家、尤其是民營企業家的能力很強,從創業開始,一直帶領着企業從小到大、由弱而強。企業家始終作爲企業的核心存在。有一句老話叫“大樹底下難長草”,它形象地刻畫了中國民營企業現狀。企業家能力太強了,手下的人失去了做事的機會和信心,也喪失了成長的機會。
其次,中國缺乏西方社會成熟的繼任者計劃。中國企業家,尤其是民營企業家多數會選擇“子承父業”的模式,然而等待下一代成長起來需要時間,企業發展此時就會有段“真空期”,更別說下一代可能沒興趣或沒能力子承父業。而成熟企業的繼任者計劃,會在上一任企業領導人在職期間,就在企業內部培養繼任者,這與繼任者是否是企業的家族成員並無關係。例如,通用電氣之所以基業長青,關鍵原因之一是有一個有效的接班人選拔機制。通用電氣有一個叫作串聯式評估的CEO候選人評估工具。人力資源主管會對公司選出的20-25名有可能成爲CEO的候選人,進行組織內外的全方位調查,包括360度評估、背景調查、與候選人的老闆、直接下屬、客戶和同事面談等,最終形成一份報告。這份報告描述了被考察人在過去幾十年的工作和發展情況、優點和需改進的地方。傑克·韋爾奇就是通過這種方法從公司內部選拔出來的。通用電氣的每一位繼任者都要求突破前任的做法,而每位領導人的責任之一,就是挑選出那個能正確變革的繼承人。
第三,職業經理人市場在國外比較成熟,而在國內還不完善。如何對職業經理人進行選拔、評價、激勵和監督,我們也缺乏經驗。許多民營企業嘗試招聘職業經理人來管理公司,但很多以失敗告終,職業經理人的離職率非常高。這裏一個主要原因,是企業家對職業經理人缺乏信任,企業家不敢放權給職業經理人,那麼後者也就很難做出業績,業績表現不好就只能走人了。
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