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我們時常見到:或是彼此心平氣和且心無斗志,或是爭先恐後以至彼此拆臺。如何在激勵個人的同時促進個人之間的協作便成為管理者關注的問題。
目前,大多數企業獎勵員工的做法是:年中或年末由領導層確定一個加薪或獎金的預算總額,然後對部門內或企業內同一等級的所有員工進行橫向比較,並根據績效考評的等級高低來決定其工資的昇降及獎金的多少。這種『強迫排名制』的考核方法看上去很合理,但大多事與願違。其原因就在於:在強制排名制度下,每個員工都陷入了一個『零和』博弈的困境——與我同屬一個職能等級的同事全部都是競爭對手,同事的績效越高,他們得到加薪和獎金的機會就越多,而我的機會就越少;相反,同事的績效越差,對我就越有利。於是,拒絕分離成功經驗、關鍵信息以至互相拆臺便在所難免。因此,在設計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時,必須同時滿足3個要求:第一,使每個員工的薪酬與其績效的優劣緊密相關;第二,使每個員工的薪酬與其所在部門、企業的整體績效緊密相關;第三,最大限度地保證團隊良性合作。
目前,在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中,能同時滿足上述3個條件且效果顯著的有2種:一種是與績效工資掛鉤的『崗位指標工資制』;另一種是與績效獎金掛鉤的『利潤分享制』。
『利潤分享制』的做法是:首先對企業內部各部門進行部門評價,根據各部門的重要性,對企業貢獻等評價因素確定各部門的權重,然後對各部門內的各崗位進行崗位評價,根據各崗位的責任、任務、工作環境、勞動強度等評價因素確定各崗位在部門內的權重。這樣,到年中或年末時,按年初約定的比例從企業總利潤中提取企業理論獎金總額,再根據各部門的權重將企業理論獎金總額分攤到各部門,形成各部門的理論獎金總額。按年初制定的各自不同的《部門績效考評標准表》分別進行績效考評,得到各部門的績效考評分數。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分數再除以100(績效考評總分為100分),就得到各部門的實際獎金總額。最後,根據部門內各崗位的權重將部門實際獎金總額分攤到各崗位,得到各崗位的理論獎金額。同理,對各崗位上的員工按年初制定的《崗位績效考評標准表》分別進行績效考評,就得到了各崗位的績效考評分數。崗位理論獎金額乘以崗位績效考評分數再除以100(績效考評總分為100分),就得到各崗位的實際獎金額。
很顯然,在『利潤分享制』下,員工要想增加自己的獎金有3條路:第一是努力提高自己的績效,以增大崗位實際獎金額,甚至是最高獎金——崗位理論獎金;第二是與本部門內同事合作,提高本部門的績效,以增大部門實際獎金額,從而使崗位理論獎金額相應地也得到增加;第三是與其它部門合作,提高企業的整體績效,以增大企業總利潤,增加企業理論獎金總額,從而使部門理論獎金總額得到增加。
可見,在『利潤分享制』下,每個員工的獎金與其個人的績效,以及其所在部門、企業的整體績效是緊密相關的。更重要的是,對每個員工來說,任何一個同事績效的提高都將有助於部門、企業整體績效的提高,結果將有助於他本人獎金的增加。這便有效地避免或減少了部門內或企業內員工之間對於獎金的『零和』博弈,大大地促進了員工之間的互助和協作,形成一種員工之間合作、共贏的良好格局。從另一個角度看,部門內任何一個員工經常性的低績效,都將影響到部門、企業的整體績效,影響其他團隊成員的獎金。於是,便促使部門成員也會自覺地淘汰那些低績效者和搭便車的人。而且,除非是部門工作量已增大到現有成員無法勝任的程度,否則部門現有的成員也將自覺地抵制該部門人員規模的無效擴張,有效地遏制了人浮於事。
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