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致命一:模仿競爭者
所有企業,都免不了有『隨眾而行』的本能。即使再保守的銀行業,也經常發生往同一方向發給貸款,如美國20世紀70年代貸款給土地開發業、80年代給科技業、90年代給電訊業等的情況。
尋求認同是人類的本能。華倫巴非特就曾指出:『人都不免落入俗套。而且個人從眾,從來不會因此被人說閑話。』作為企業領導人,惟一比決策錯誤更為難堪的,恐怕是只有他一個人犯了這樣的錯誤。
在網絡企業熱的時候,想要不跟隨也難。但是一味追隨,不會讓自己勝出。這時候,企業不僅需要勇氣,更需要一個良好的策略目標。不要一味模仿成功者,多往周邊去看,從異方向去思考,從業外去尋找靈感。
致命二:錯估未來
社會學家發現,其實大多數人在面對環境大變時,適應力比他們自己預期的要好得多。也就是說,即使當環境發生戲劇性轉變,人們也不會像預期的那樣變得異常快樂或極端痛苦。
很多企業領導人都視被並購為世界末日,想盡辦法避免這種事情發生。事實上,企業並購每天都在發生,大部分被並購的企業員工過得都比原來在生存邊緣掙紮的企業工作要好。
專家建議,在並購時,管理團隊,尤其有多年經驗的經理人,或許很難以平常心處之,但是一般職員應該可以心平氣和地面對它。至於平常,看到壞消息時不必太過緊張,聽到好消息時也不必太興奮。無論在企業經營最精彩的時候,或面臨它最低潮的時候,盡量從客觀的角度來看事情,可能是讓自己順利通過驚濤駭浪的最佳辦法。
致命三:假面認同
人經常會過度評價別人對自己的看法,以為別人一定會同意自己的觀點、想法和經驗。但是事實上卻不然,從而造成了假面認同。
社會行為學家發現,一般人經常會故意在他人的意見中,尋求那些與自己相同的,支持自己的看法。或者,他們會選擇性地從周圍找出與自己相同的觀點與經驗,以印證自己的看法。
想想看,在過去一段時間中,你聽到多少企業老板說:『我們管理團隊一致同意……』『董事會一致支持新的決策……』這種虛幻的認同感,正是人腦最大的缺陷,可以使人在擬訂策略時,忽略了對企業的重大威脅,一味地往自以為是的方向思考。不幸的是,這種思路很不容易被察覺,尤其當擬訂策略的人正是企業的中心人物,或在企業中有極強的個性時,他所堅持的策略方向更讓人難以反駁。
很多糟糕的策略都是由這些致命思維造成的。為避免這類事情再發生,專家建議:
1.建立一個以變為中心的企業文化。管理團隊應該經常公開辯論企業價值,並接受建設性批評。
2.確立企業內部存在制衡功能。企業負責人應該受到董事會的挑戰,董事會也應該對企業主持者有敬有畏。
3.不要故意引導同事同意自己的看法。在擬訂策略、尋求同事的認同時,不可以『引導證人』的方式,一味要求同事往自己的方向思考,而應盡量尋求不同的意見,以便從多角度來印證策略。
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