|
||||
1989年,梁亮勝攜20萬元人民幣在『九省通衢』的武漢開始推出絲寶系列化妝品。創業伊始,對於怎樣做市場,絲寶並沒有找到一條很合適的路子。
武漢有個著名勞模營業員,其所銷售的化妝品總是比其他營業員高出幾倍。細心的絲寶人員發現,其營業櫃臺前面有一塊並不精致但卻顯眼的廣告牌。受到啟發,有人也在自己的專櫃前打出絲寶化妝品的廣告牌,結果是該櫃臺的絲寶化妝品扶搖直上,此即絲寶『終端』銷售的啟蒙開端。
都是終端惹的『火』
1996年,絲寶又推出了洗發水產品。很長一段時間,洗發水的銷售陷入困局。然而沙市地區的舒蕾銷售卻『一枝獨秀』,一經調查,原來沙市辦事處在商場門口的3根立柱上都貼上了舒蕾的巨大廣告,產生了意想不到的市場效果。
在市場終端中開發出來的宣傳手段,往往最貼近於市場。而後,絲寶集團開始對該經驗進行總結推廣,並制定了其後更為豐富的陳列、燈箱、路牌、導購等終端促銷方式,劉詩偉則是負責制定推廣計劃的策劃總裁。這場日後被寶潔所重視,被後來者紛紛效仿的終端促銷模式,劉詩偉把它總結為:對手不促銷,自己常促銷;對手小促銷,自己大促銷;必要時多場出擊,游動攔截,搞對抗性促銷。因此,當別人還在電視廣告上短兵相接時,絲寶在終端一步步抓住了消費者,用這種全方位、全包圍、持續性的『野蠻』掠奪開始壯大和崛起。
應該說,絲寶選擇終端既是明智之舉,也是無奈之為。說明智,是因為在當時的情況下,與寶潔硬碰硬,無異以卵擊石,只能演繹一場悲壯的飛蛾撲火之戰,所以與其明知山有虎,不如改向猴山行。說無奈,是因為想打硬仗,絲寶也沒有這個實力,只能劍走偏鋒,從終端找突破。取得今日被眾多廠家交口稱贊的壯舉,也是絲寶當初沒有料到的。
在專家看來,絲寶的成功依仗了時機的變數。20世紀90年代中後期,國有商業體系逐步瓦解、多級代理批發格局已呈老態,各大超市、賣場新興業態紛紛湧現。絲寶采取了進超市、賣場的策略,而日後超市、賣場成為了零售領域的主渠道。寶潔此時正在全力狙擊風頭正盛的奧妮。兩強相斗之時,絲寶的終端得以暗渡陳倉。而後當煽情的『百年潤發』被寶潔『鎮壓』下去後,但在寶潔看來,絲寶這種『依靠一種手段打市場的方法幼稚而難以持久』,因而未加重視。
強大對手的懈怠使絲寶抓住了機遇,並創造了一個幾年內每年以40%增長的『絲寶神話』。從1個億的銷售額到5個億,絲寶用了8年時間;而從5個億到20個億,絲寶僅用了4年時間。對於『神話』的產生,鋪天蓋地的一面之辭是:絲寶創造了獨一無二的終端策略。其後絲寶的終端被無形地誇大,凡是終端都成了贊揚一片。
2002年,絲寶持續了好幾年的增長停滯了,整體銷售反倒出現了2個億的下滑。一位絲寶公司的員工說:他曾親眼看見一些市場上的銷售人員回來訴說種種辛苦,盯著公司高層追問下一步該怎麼辦?之前威力無比的終端首次顯出了它的疲態。
首先表現在市場的尷尬。雖然絲寶的力度並未減少,但由於終端『樹大招風』,導致洗發水廠家都開始重視終端,結果是水漲船高,在終端激烈的競爭中,絲寶終端費用不斷上昇。長期以來,絲寶靠的就是每店必爭的陳列、近一萬人的促銷隊伍、不厭其煩的促銷活動來維持市場的增長,此時這些都成了企業的沈重負荷。但如果沒有大量的陳列或促銷活動,則又會造成銷售額的更快下降。進亦懮,退亦懮,絲寶一時陷入了尷尬境地。
疲憊終端的背後
絲寶品牌力的不足也凸現出來。從1997年至現在,絲寶的產品訴求,除了功能,還是功能。
2001年,某品牌機構做出一項調查:絲寶的產品品牌遠不及寶潔,甚至落在了『落日英雄』奧妮之後。絲寶同時推出的舒蕾、風影、美濤、絲寶、潔婷五大品牌,有人甚至認為『怎麼看都是從一個模子裡鑄出來的』。
品牌專家黃雲生就曾指出:舒蕾的品牌塑造有著十分明顯的跟進飄柔品牌的痕跡。兩個品牌廣告一開始都是側重於產品功能的訴求。但隨著品牌發展的昇級,飄柔在實現功能層面的系統表現以後迅速向情感承諾層面邁進,而舒蕾在定位上依然迷失在功能訴求層面的表達,其推出的『好頭發、好護理』從根本上講依然是功能復述,在跟進中逐漸迷失方向,必然帶來廣告表現上的淺薄。廣告表現仍是以功能訴求為特征功能篇廣告,這與飄柔情感訴求形成了巨大的差距。舒蕾曾經試圖在情感承諾上有所突破,但由於品牌塑造的戰略性思考未能及時調整到位,使本應有更加傑出表現的舒蕾在品牌形象上大大縮水,也使得成功的舒蕾背後隱藏著巨大的隱懮。
絲寶在營銷上的成功,絲毫不能隱藏其在品牌塑造層面潛在的隱懮,戰術層面的優勢通常表現為暫時性,並且有可復制性,惟有建構戰略層面的優勢纔能從根本上動搖競爭者的根基,從而取得長久的穩固的優勢。
更嚴重的是,企業內部滋生了官僚的土壤。有人曾親眼看見,絲寶的一個副總調研時,前來接機的有十幾個人,高級轎車停了一長串,前呼後湧、豪華氣派,頗有點像古時候的『太爺』出巡。
『我有些失望。』一位離去的員工坦言。因為每年都有著較高的增長,企業一片歌舞昇平。照這位員工的理解,企業在終端取得了巨大成功,就試圖沿著這條路『走到天黑』。
『其實我們也在認真思考,終端究竟應該如何界定?也許以前大家看到的終端更多的是形式上的陳列,開個玩笑,是幫助了更多的噴繪廠家賺錢。』絲寶集團一位高層人士的理解有了更深的含義。
『洗發水行業從來都不缺乏一夜暴富的先例,終端說到底更多的是一種注重短期增長的戰術模式,對市場及品牌的培育缺乏遠見。但當企業在某個階段完成了市場擴張後,就應該從更高的層面來實施戰略經營。』一位專家如是分析。
因為終端,絲寶由小魚變成了巨鱷,但也因為終端的『過於投入』,絲寶不慎被這柄雙刃劍所傷。
必然問題和必然結果
但當絲寶開始成為威脅時,寶潔終於按捺不住。其實,寶潔一直是中國日化品牌的『老師』。然而今天,作為『學生』的絲寶的勝利,足以讓作為『老師』的寶潔從夢中驚醒,並發起反擊。首先是通路轉型,其次是試探性反擊,最後是配合價格戰,在終端決戰期間,寶潔史無前例地進行了部分產品的重新包裝或多種方式的降價行動。
2000年下半年,寶潔放出話來,『將開展一系列「風暴行動」,並不惜以飄柔降價、投入巨額資金做終端的方式進行市場回擊』。而洗發水有著較低的准入門檻,眾多臨淵羡魚者眼見絲寶『暴發』式的成功,也紛紛湧入,模仿終端則成了這些企業做市場的登天捷徑。絲寶落入了前有寶潔、後有廣東軍團幾百個品牌的夾擊之中。
『睡獅』已醒,寶潔眼花瞭亂的『迷蹤拳』,勢必使定位與其相仿的舒蕾深受其害。
市場一旦陷入膠著狀態,所有的隱性問題便暴露出來。
終端的成功在於它的強大的執行力,這種執行要求產品從策劃、廣告、物流、銷售等多個環節全部包辦,凡事親歷親為,則在整個過程中剛性有餘,靈活不足。一旦銷售網絡過於龐大,絲寶治理結構就表現出缺乏有效監控的弊端了。
日化產品是個快速消費品行業,終端策略更注重『拼搶』、『攔截』等手段,因此絲寶對市場及競爭對手的反應極度敏感,但也因為此,企業卻忽視了消費者的真正需求。強大的終端力量在短時期內令銷量放大,但一段時間的上昇後卻必然性地陷入銷售停滯。
早在1998年,絲寶便作了如下規定:『我們的洗發水將依靠兩條腿走路。一條是品牌建設,另一條是市場銷售,各地的分公司經理們為品牌建設負責人,要切實負起責來……』
這本是一個明智之舉,但各地分公司經理們卻犯起了嘀咕:『什麼品牌建設?到頭來還不是考核銷售,這些虛的東西哪是我們所能解決的。』
在高額的激勵下,這些地方大員們執行起來更多的是擴大銷售,每年不斷變換的增長數字『一俊遮百丑』,公司高興,自己也賺得盆滿缽滿。
『有沒有促銷的贈品?有沒有?沒有,算了吧,我不買舒蕾了。』說話的是一位消費者,讓滿懷熱情的導購推薦產品時碰了個灰頭土臉,『我不是說舒蕾不好,但現在其他的洗發水都有贈品。』當終端被效仿後,絲寶需要的是依靠品牌來拉動市場,但絲寶的洗發水沒有從內涵中挖掘提昇,留給消費者的只有那些贈品、促銷等強大的營銷手段印象……
終端的沈重是必然的問題和必然的結果。
請您文明上網、理性發言並遵守相關規定,在註冊後發表評論。 | ||||