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蒙牛以3.1億元的廣告投放額,成為2004年度央視『標王』後,又一次成為媒體關注的焦點。不過讓蒙牛始料不及的是,在摘取標王桂冠之後,來自各方面的質疑與批評洶湧而來。往屆『標王』的淒涼結局,很自然地讓人對蒙牛的命運發生聯想。
但我們所關注的,並不是這種簡單的類比,而是蒙牛作為乳業新銳,它的超常規的增長與成長,帶給處於『井噴』期的中國乳業什麼思考?搭上乳業狂奔車後,蒙牛高速發展的背後是否暗藏危機?
市場難題
蒙牛集團市場部主管宣傳的孫先紅,為『標王』這樣解釋:『3.1億元廣告額,僅佔蒙牛2004年目標銷售額的3%。這個比例真的不高,我們和秦池、愛多的情況不一樣』。但是問題的關鍵在於,蒙牛的目標銷售額能夠實現嗎?
按照孫先紅的說法推算,蒙牛在2004年的目標銷售額將是100億元人民幣。對比2003年的銷售額40億元,蒙牛的銷售增長幅度將是驚人的。但品牌的忠誠度和認知度,決定了食品業的品牌特許經營的難度。蒙牛應該要注意到品牌虛擬運作是把雙刃劍。經銷商一旦做到一定程度,腰包鼓到一定程度,勢必要有自己做的想法,也就是要與集團分手了,這個問題蒙牛怎麼應對,很關鍵。
奶源難題
大肆擴張圈地的另一個後遺癥是奶源危機。『擴張伴隨而來的是爭搶奶源。我國原奶的年增長量為12萬噸左右,而鮮奶的市場增長量為36萬噸,原奶的增長量遠遠不能滿足市場的需求。』廣州奶業協會理事長王丁棉,算了這樣一筆賬。
『原奶不足導致的直接後果是爭搶奶源,提高收購價格,而這當然要大大提高產品成本;另外就是到其他地方收購原奶,但這顯然與蒙牛來自大草原的奶的質量是不一樣的。』王丁棉說。『乳品企業的擴張手段之一是貼牌生產,但貼牌產品的質量就很難保證。』
蒙牛的奶源問題比其他企業迫切,事實上還與它的發展模式有關。蒙牛喜歡『打的』是業內知名的一種模式,這種模式的最大特點,是不用投入資金發展基礎奶源基地,而只是負責『買單』即可。這種模式在初期的意義是巨大的,整合了資源,也讓受資金掣肘的蒙牛可以輕裝上陣。但當乳業漸漸步入一個相當成熟的階段的時候,比拼的其實是企業的積累與底蘊,這個時候,像伊利、三元等企業的『買車』(興建工業園,讓牧民入住)模式,就顯得更有競爭力一些。
王丁棉認為,如果企業的這種擴張與奶源基地建設脫節,或者兩者的膨脹速度超過市場的實際增長速度,那麼後果將是出現生產過剩、機器閑置、奶源整體質量不高的『乳業泡沫經濟』現象。
難題如何應對
業內人士建議,蒙牛在2004年特別要注意三點。第一是做好品牌的調整。蒙牛現在的主打品牌內涵是『來自大草原』,這個品牌定位應該借央視廣告的機會調整,否則就有誤導消費者之嫌。因為目前蒙牛的牛奶有40%是來自內蒙古之外的地方,包括山西、河北、北京等地,並不是大草原。另外,蒙牛可伺機而動,不必過分拘泥於100億的銷售目標。在廣告投放上也可以持觀望態度,根據市場反應來理性決策是不是要投放3.1億的央視廣告。第三,就是提醒蒙牛的企業領導人應該避免豪賭心態,不一定是要滿盤皆贏和全盤皆輸,穩健經營是上策。
企業戰略專家姜汝祥則認為,蒙牛最大的挑戰不在於它目前在運營考核、績效管理等方面存在的問題,這些問題企業或多或少都存在,即使是優秀的企業。姜汝祥指出,蒙牛最大的挑戰在於戰略缺失和核心能力不足。蒙牛為什麼成功,最大的因素可以歸結於兩點。一是資源優勢,它背靠大草原,接近優質奶源;二是市場優勢,中國乳業消費的需求拉動,給予它成長的空間。
但是這兩種優勢是可持續的嗎?『不是,目前已經可以看到,這兩種優勢的作用將不明顯。』姜汝祥建議,『蒙牛這時候應該靜下來想清楚,欲做到100億,做到行業老大自己該如何提高核心?』