在創立馬上金融前，趙國慶身上還有另一個標簽：京東集團聯席董事長和首席戰略官，他視劉強東為戰友，劉強東也把他看作值得信賴的朋友。在2014年8月京東上市前夕，趙國慶卻突然從京東離職了。這個40多歲的男人，秉著不帶走京東一個人的承諾，在外界一片惋惜聲中，離開了這家他為之奮斗多年且當時市值近三百億美金的公司。
兩年後，沒有多少金融從業經驗的趙國慶真正從零開始創業。他選擇從消費金融領域切入，並順利拿到了一張消費金融牌照，而這種牌照現在在國內僅發放了25張。
2017年赴美上市的五家本土金融科技公司基本都屬於虧損狀態；但趙國慶在公司成立後的第一個財年就順利實現盈利，更令人驚訝的是，他的團隊高管平均年齡超過40歲，而目前這一領域很多公司的創業團隊大都以80後、90後為主。
趙國慶的回歸帶著點絕地反擊的意味，誰也不知道，這個重新殺回金融江湖的互聯網老將是怎麼做到這一切的。
持牌
趙國慶還記得，黃奇帆重慶辦公樓裡的大廚做的面條很好吃。2014年下半年，趙國慶時常拜訪時任重慶市委副書記的黃奇帆，和他暢談消費金融、科技創新。有時，到了飯點，兩人就邊吃邊聊。在離職京東前，趙國慶與黃奇帆曾有過一段交流：
黃奇帆問：『如果從京東離職，你打算做什麼？』
趙回答道：『想做消費金融。』
黃給出了這樣一個建議：『做金融，必須走正道，金融業務的核心是信用、風險、杠杆，你可以嘗試下做有牌照的消費金融公司。』
2014年8月，趙國慶從京東辦完離職手續，就孤身一人來到深圳大梅沙，在那裡他安靜地待了一個月。趙是馬拉松的忠實愛好者，那段時間他每天早上7點，都要順著沿海棧道跑上兩個小時，『那是我人生中比較美好的一個月。』他在采訪中回憶道。在那段時間裡，他每天都在思考四個問題：我是誰，我要做什麼，我的路徑是什麼，我需要什麼樣的團隊。
2014年正值消費金融的創業風口期，而趙又有多年的電商從業經驗和場景資源。於是，思路敲定，他很自然地把創業方向確定在消費金融領域。『一創辦馬上金融我就著手准備拿牌照。那時候很多人勸我，不要花工夫去拿牌照，就乾P2P網貸，但我不認同，在中國乾金融就得拿牌照，合規纔是核心競爭力。』趙說。
2014年，新金融行業還在去監管化的呼聲中野蠻發展。此時的網貸和消費分期公司們更願意去拼場景、擴大規模走量，而不是去啃稀缺難辦的消費金融牌照。
2009年，我國啟動消費金融試點。2010年，國內首批4家消費金融公司獲批成立，其中三家擁有銀行系背景，分別為北京銀行、成都銀行、中國銀行，而捷信消費金融公司是唯一外商獨資企業。根據規定，消費金融公司基本遵照『一省一家』的原則。而歐美日韓等發達國家的消費金融公司已經發展十餘年，相比之下中國起步有點晚。但從2013年開始，監管層的步伐開始加快。2013年9月，銀監會宣布，擬新增沈陽、南京、杭州、合肥、泉州、武漢、廣州、重慶、西安、青島等10個城市參與消費金融公司試點工作。同年11月14日，銀監會發布《消費金融公司試點管理辦法》修訂版。本版內容較2009版更為積極，比如增加了主要出資人類型、放開了營業地域限制等，以鼓勵更多具有消費金融優勢資源和分銷渠道的民間資本進入該領域。至此，第二批獲得牌照的消費金融公司中已經開始出現蘇寧、海爾等零售、制造企業的身影。
趙國慶看到時機已來，迅速加快了申請牌照的步伐。2014年夏天，他曾在一個月的時間裡輾轉各省市，從深圳、廣州、福建到湖北，所有能夠下發消費金融牌照的省市，只有沈陽沒去過，然而每次都是去時滿載希望，最後不了了之。他的最後一站是重慶，雖然之前和黃奇帆有過一面之緣，兩人卻並不熟悉。但這並不影響趙國慶的熱情，他多次上門，和黃面談。當時，他還沒有想好公司的股東架構，就談他對合規、消費金融以及場景及普惠金融的理解，此後，兩人每次的交流時間越來越長。重慶或許是趙國慶的福地，一年後，這個巴渝文化的發源地，給了他一個肯定的答復。2015年6月12日，馬上金融獲得銀監會開業批復，批准其開業。
奪帥
身為京東的首席戰略官、聯席董事長，趙國慶選擇在京東上市前夕離職，這引起了外界很多的猜測。當記者問及此事時，他並不回避。『我們和京東的關系一直很好，現在也有很多合作。』趙國慶認為這些猜測在未來都會給出解釋，『我跨界創業卻沒有從京東帶走一個人，因為我對京東有承諾。我跟強東是同學，也是戰友，從京東挖人我做不到。』
2014年12月，馬上消費金融股份有限公司獲得銀監會批籌組建。趙國慶要在牌照正式下發之前，就把一支高規格的高管團隊組織起來。因為只有團隊、系統、制度流程、機房、檔案室等基礎設施完備後，經過銀監會、央行的監管驗收，纔能拿到許可證，領執照開業。
趙國慶雖然對電商行業了如指掌，但並沒有多少金融行業的資源與經驗。在拿牌照的同時，他不得不迅速地組建團隊。他用艱辛來形容這個時期，同時也承認自己有點小幸運。在這種條件下能招來的高管團隊，他相信是因為大家有共同的價值觀。
2017年4月，真格基金創始人徐小平對外公開說，他們一般會建議創業者在他的同學、同事、同鄉之中選擇合伙人、高管團隊，因為大家經常接觸，對於彼此的性格、能力、資源、價值觀都有較多了解。而趙國慶卻認為，他要挑同行業中，最專業的人組成團隊。現在，馬上金融的高管團隊主要來自捷信和平安科技。如首席風控官(CRO)Tomas，曾是捷信中國區首席風險官；首席財務及運營官(CFO)郭劍霓，曾是捷信的創始人之一兼首席財務官；而首席技術官(CTO)蔣寧，曾在IBM、惠普、平安擔任技術高管，擁有16年的世界級核心金融交易系統的搭建經驗。三人來了之後，趙國慶說，自己的勤奮程度在公司迅速從排名第一掉到了第四。
趙國慶曾以求教為由多次約談Tomas，並用英文和他盡力交流。他發現對方真的是業內首屈一指的專家後，又熱情地力邀。趙國慶認為，每家公司都有自己的問題，有實力的高管大都會有一展拳腳的抱負，而他能給的承諾就是更大、更廣的平臺。在最後，發現Tomas仍猶豫不決時，他又出面為其解決了妻女在京的生活問題。最後，趙國慶終於感動了Tomas，將這員大將招至麾下。
有了人纔，趙國慶就把重點放在了公司治理結構上，這將決定公司未來能走多遠。『我在搭建股東結構時，就主要考慮了三點內容：場景、數據、用戶。』目前，重慶百貨大樓股份有限公司、陽光保險集團股份有限公司、重慶銀行、浙江中國小商品城集團股份有限公司以及物美集團都是馬上金融的主要股東。趙國慶透露，他在拿牌照時曾差點和某家銀行達成合作，但因為對方覺得作為大股東必須乾涉公司的高管團隊及管理，所以最終他拒絕了。『現在我們的股東，無論持股多少都願意為公司的發展付出他們的貢獻，無論股權比例的高低，他們均是財務投資者。能有今天的發展，很大程度上歸功於股東大會、董事會、監事會、管理團隊分工明確，各司其職。』作為持牌企業，這家公司的股東層覆蓋了消費金融的資金、資產、場景等生態鏈上的各環。
重慶百貨、浙江小商品城和物美集團這三大零售商給了馬上金融遍布全國的場景支持，而陽光保險和重慶銀行也在資金和品牌上給了馬上金融很大的助力。2015年，馬上金融的注冊資本金是3億元，之後，大股東又增資至22億元。很多人疑惑，趙國慶是怎麼在短時間內談下來這麼多重量級的投資機構。『要他們信我，我就要以創業者和風投的心態來要求自己。』在創辦馬上金融時，趙國慶只給妻子留了少部分資金當家裡的日常開支，然後自己掏了幾千萬作為公司的創業資金。
有了牌照讓馬上金融的數據可以納入央行的征信系統，這讓一些老賴和欺詐人群有了更多的忌憚。但實際情況是，持牌，是戰場上的利刃，也是拼殺時的桎梏。
雖然，持牌消費金融公司可以通過銀行間市場的交易來獲得一些優質的資金來源，如馬上金融的資金成本普遍在年化4%?6%，比非持牌機構約少一半。但監管對其風控、產品設計、年化率等硬性指標的要求更嚴。更不可能像市面上的很多消費金融公司那樣踩著紅線去擴張拼流量。
謀局
趙國慶在公司沒有司機也不配車，在重慶辦公時，他不租房子也不住酒店，直接住在辦公室。在做同業拆借時，他親自跟行長們應酬，爭取以合適的成本拿到資金。他幾乎每周至少出兩次差，一般住漢庭酒店，訂經濟艙機票，飛行時段還基本選在早8點前，晚8點之後，因為機票打折。
『我們公司有數百名研發工程師，最開始只有3個億的啟動資金，我既要養著研發工程師，還要支橕公司的運營，不能亂花錢。』趙國慶明白，馬上金融作為一家金融科技公司，以前互聯網公司的玩法他都得做，而傳統金融機構的風控體系他也不能少。『這是很難的一件事，我們要用最少的資金、最小的體量，在最短的時間內實現盈利，其實這跟我們綜合措施有關。』重慶百貨財報顯示，馬上消費金融2017年一季度營收達12.66億元。
2015年6月，馬上金融拿到牌照時，還是一片空白。一切從零開始，沒有客戶，沒有數據，也沒有系統，這就意味著這家公司也沒有辦法基於數據來做風控。這時，公司的股東團隊起了作用。最初，馬上金融的種子用戶都來自於股東，即三大零售商的會員卡用戶等。後來，陽光保險也跟馬上金融開展了深度合作。
『我們處理篩選陽光保險的用戶，他們也幫我們做風控，這相當於保險公司兜底模式，我們相當於他們的一個資金端。』趙國慶認為，剛起步時必須這麼做，因為自己做的風險太高。雖然少賺點，但卻能積累自己的數據。除此之外，因為馬上金融是持牌機構還能獲得更多來自國家和地方政府的排他性征信數據。
此後，馬上金融又和不同的場景合作。如和支付寶、京東、騰訊手Q、去哪兒等主流的互聯網平臺以及三大運營商合作。目前，這家公司已經覆蓋了全國200多個城市的10萬個線下門店，包括3C、美業、教育、旅游以及家裝等多個消費場景。
趙國慶認為馬上金融創業的第一年順利實現盈利，除了截流，還有一個重要原因是，他們還在產品端做了開源的創新。因為馬上金融是持牌機構，所以資金端可以獲得保證，在此基礎上，公司就推出了服務於信用卡分期客戶的循環額度貸款。這樣的產品設計讓持牌類的金融機構開始有了更好的利潤表現。趙國慶坦言，自己喜歡稍做改動的創新，而不是大膽的突破。他認為金融行業就是要保持在風險可控的基本前提下做適度的創新。
其實，有了數據源之後，馬上金融就開始構建自己的內部數據、建風控模型了。『我們也發現，同較大電商平臺合作時，更多的只能起到導流的作用，比較難獲得核心數據。』馬上金融助理首席風控官楊明表示。對此，趙國慶並不擔心。他認為只依靠電商場景做的風控模型不是真正的風控。馬上金融CTO蔣寧也在采訪中表示，『相比之下，電商系的消費金融公司更多是針對電商的特定人群，基於體系內的數據鏈條構建的風控能力，而無法覆蓋更多的人群，也沒法實現全場景的風控能力。』
『現金分期的收益率高，但循環額度用戶粘性強，我們通過客戶畫像，針對不同人群和消費場景，差異化提供不同的產品，在用戶體驗和產品收益性之間，找到最好的平衡點。』蔣寧表示。目前，馬上消費金融已經推出了馬上貸、馬上分期、安逸花等產品，產品類型主要有商品分期、現金分期和循環額度三類，單均額度3000元，主要服務80後、90後的年輕人。隨著數據的積累，馬上金融實現了100%的自主獲客和風控。而海量的數據在結合機器學習等技術後已經應用在這家公司的獲客、風控管理、智能催收以及智能客服等領域。公開資料顯示，截至2017年9月底，馬上消費金融活躍用戶1000多萬，單日放款量近億元。
趙國慶認為，這只是80%的風控，剩下的20%風控是靠制度和流程做出來的。如公司首席風險官做決策，他基本上從來不反對。因為，他相信專業，同時也從制度和流程上對自己進行約束。趙國慶還對有些崗位的高管實施薪酬延期支付，如有的高管是負責風控、信貸的，年薪80萬，可能會有50%的工資分三年返還。因為，金融的很多風險是滯後的，往往一個批貸風險，要過一個周期纔會顯現。
『在開源和截流之間，我們加了一道橋梁——精細化管理。年輕人創業有一個特點，就是圖快，管理上糙一點不重要，而成熟者創業卻不同，馬上金融的高管團隊均超過了40歲。我們不太相信創業能夠成功的都是像小紮(紮克伯格)這樣的年輕人，尤其在金融行業，成熟者的方法論，對金融嚴謹性的敬畏很重要。』他還提出了馬上金融的價值觀是以用戶的情感為中心。
激戰
2017年11月21日到12月13日，中國互聯網金融風險專項整治工作領導小組辦以及銀監會等機構，持續下發了四個監管文件。其中，對P2P網貸牌照、融資渠道、產品年化、風控、催收等問題進行嚴格監管和劃線。如要求未依法取得經營放貸業務資質，任何組織和個人不得經營放貸業務；要求各地暫停新批設網絡小貸公司，暫停發放無特定場景依托、無指定用途的網絡小額貸款，逐步壓縮存量現金貸業務，限期完成整改；銀行業機構不得以任何形式為無放貸業務資質的機構提供資金、發放貸款，不得與無放貸業務資質的機構共同出資、發放貸款。
當下，消費金融江湖亂戰已起。銀行系、電商系、持牌系以及非持牌的金融科技公司在萬億市場上四分天下。而隨著2017年年底一行三會對網絡信貸、消費分期等新金融業務的監管趨嚴，一紙牌照已經有了決定一家新金融公司未來生死的重量。
蔣寧認為銀行系具備資金優勢，但風控、營銷、運營、科技研發能力相對比較弱，目前除了少數銀行系的消金公司例如中郵消費金融、中銀消費金融，大多還處於業務摸索階段。而電商系的消費金融業務以場景取勝，其優勢核心是場景的獲客能力，但由於依賴閉環的電商生態數據，風控能力，同時，客群與信用卡重疊度較高，長期產品收益性需要關注。未來，伴隨監管趨嚴，非持牌機構的經營模式面臨轉型或者調整。『非持牌的機構可以專注於垂直化消費場景或者消費品類，做到小而美，同樣，也會有一個廣闊的前景。』蔣寧說。
趙國慶此前很希望監管趨嚴，但真的到了這一天，他反而更低調了。如果說對未來的發展真的有什麼擔懮的話，他認為是尋找金融創新和監管之間的平衡。『未來，監管將越來越嚴，合規能力是企業可持續發展的核心能力，符合監管要求是底線，企業要做長久、做到卓越就必須以更高標准嚴格自律，在此基礎上全面構建可持續發展能力。』結合監管新提出的幾點細則，趙國慶分析了構建可持續發展能力的思路。
關於風控他還談道，『消費金融公司所從事的業務是小額、分散、無抵押的純信用貸款，風控外包將給機構帶來巨大風險；自主風控能力是企業安身立命的根本，需要在業務過程中長時間打磨。』對於如何構建自主風控能力，他認為：『消費金融歸根到底是對人授信，必須了解場景、了解用戶、了解業務，利用大數據和人工智能等技術構建起風控模型並持續昇級，纔能將風險降到最低水平。』
創業以來，趙國慶每天會堅持跑8公裡，就算四處飛，行裡箱裡也會放跑步鞋和運動衣，有一次，在登機前的路上，他還在跑步。他曾在朋友圈這樣寫道，『未來，跑得慢，纔跑得遠。』
