【緣起】日產汽車總裁卡洛斯-戈恩(Carlos Ghosn)稱，與外國汽車制造商結盟的中國汽車廠商在長期內將必須為合資的制造及其他運營業務增加『價值』。他說：中國合作伙伴在與外國汽車制造商成立的合資公司通常持有50%的股份，這是日產汽車這樣的外國公司進入中國蓬勃發展的汽車市場所付出的代價。

　　這位日產汽車首席執行官稱，外國汽車廠商提供技術以及專門技術為與中方的合資工廠『添加價值』。與此相對比，當前他們的中國合作伙伴除提供低成本勞動力和銷售渠道外，對實際經營和管理的貢獻幾乎為零。

　　這一結構在短期內不會改變，但將不會長期維持，戈恩說。他認為中國合作伙伴必須開始為合資工廠增加價值。引自《亞洲華爾街日報》

　　驚訝、沈默和克制

　　無論在私下的會議上吵得多麼激烈，分歧多麼嚴重，中外汽車合資伙伴們在公眾場合和媒體那裡都保持著外表上的和睦與客氣。當年的廣州標致直到失和撤資都從未在媒體公開抱怨，合資不過半年的戈恩此言既出，汽車界可謂石破天驚。上海通用一位公關人士聽到此言的第一反應是『天哪，這真是一場公關災難。』當記者電話詢問日產汽車中國事務所求證時，日產汽車一位小姐這樣答復：『日前戈恩總裁不在中國，我們無法了解當時的語境和具體情況。如果我們對此有正式的信息一定會委托我們的公關機構知會您。』但直到今天，日產方面對此從無正式的澄清，而戈恩如此清晰邏輯的表述方式，也讓『失言』的判斷難以成立。

　　話是誰說出來的很重要。如果是泛泛之輩的妄言，中國汽車人將嗤之以鼻或者反脣相譏。但這是戈恩說的。中國汽車界一片沈默。

　　實乾家戈恩以他的鐵腕、直言和行動，成為全球汽車界最傑出的管理明星。1999年，戈恩被任命為日產汽車總裁時，日產正徘徊在破產邊緣，國內汽車份額從高峰時的34%跌落到19%，還有190億美元債務。在戈恩的帶領下，短短3年，日產開始贏利，2002財年，運營利潤再增51%，達到62億美元，運營利潤率更提高到11%，排在大型汽車制造商的前列。戈恩更是進軍中國最堅定的開拓者。在他的全力主持下，東風日產兩大汽車公司進行了跨世紀的重整和融合，成立了167億元人民幣注冊資本的『中國汽車領域裡規模最大的合資項目』東風汽車有限公司，戈恩在中國這塊土地上扔下了體力剛剛復員、現金流極為緊張的日產公司10億美元。出自於他的責備，像一個家庭裡來自家長的責備，也許令人難堪，令人顏面無存，但沒有人判讀為這是敵對、惡意的攻擊。所以，當有記者就此詢問東風汽車董事長苗圩時，苗圩低調、克制地回避了這個問題：別的公司(的說法)我們不去評價，不排除媒體有斷章取義的的可能。

　　戈恩的率直與日本人的隱忍

　　戈恩的評價是怎樣做出來的？他是從怎樣渠道、怎樣的場合產生這種印象的？

　　從時間上看，戈恩此言發於東風日產正式合資、日產高級管理層進入新公司半年之後。戈恩的經歷似乎是一部危機管理教科書：無論是米其林南美公司、還是日產，戈恩到任時，幾乎都是『問題公司』，戈恩信奉『永遠從一張白紙開始』，即不帶任何先入為主的觀念，先調查傾聽，然後做出決定。5個月前，在東風汽車股份有限公司運作後不久，由日產汽車派出的首批中高層管理人員分別進駐湖北商用車公司本部和廣東乘用車公司本部。『東風有限』的董事會共有8名成員，東風和日產各出4人，由中方代表苗圩出任董事長。『東風有限』的經營管理決策由經營委員會負責，成員也是8人，由日方派出的代表中村克己擔任總裁，另設7名副總裁，在乘用車公司，日方擔任公司總經理，采購、售後服務、市場推廣等部門的正職。他們中的大部分人中文並不很流暢，對中國的汽車生產和汽車市場也不算很熟悉。他們把握、了解這個巨大市場的方法就是分析、了解大量的資訊。

　　『日本人手裡永遠有一個本子，詳情記錄任何數據，他們永遠在提問：請告訴我為什麼要這樣做？請說服我為什麼要花這筆錢？其它對手公司為此花了多少錢？為什麼要用這個供應商的配件？請提供所有可以生產這個配件的公司名單和報價等。每個環節、每步決定都要用大量的數據來支持。』一位湖北商用車公司的部門主管告訴記者。而廣東一間東風日產專賣店的員工說：在日方進入之前，這個前身是『風神-藍鳥』專賣店的員工從未應付過如此眾多、源源不斷的表格，許多上級要求填報的表格不僅是本店情況、人員、薪酬、服務流程的詳細調查，還有本市所有競爭車型的銷量、折率、廣告費用、廣告頻度、對手展廳規模、銷售人員收入和提成比例……『無窮無盡的問題，完全是商業情報大全，我們一天到晚填得頭昏眼花』，一位展廳工作人員如是說。

　　這樣的工作交流對中方和對日產無疑都是耐力的考驗。對中方而言，在十堰和襄樊的商用車公司原本都是自家人管理，同一種成長背景，同一種理念，很多的做法不言而喻；在花都的風神在與臺灣裕隆合作的時候也不會有溝通之礙??同文同種，甚為默契。而現在，兩邊的日常工作突然變得要復雜許多倍，要許多數據纔能說明，決策過程之疲憊令人沮喪，有員工評論：這就好像『過街』這件簡單的事，中國人手一指就走過去了，與日本人溝通，要說明走200米、為什麼要走200米、這段距離究竟是不是200米、有沒有別的方向、別的方向是多少米、等紅綠燈間隔是多少秒等等。如何說得不具體清晰，那就再委托一個調查公司來調查，等花了調查費，調查了一個月弄清楚你再過街，競爭對手早就走到三條街以外去了。

　　但是，一位花都乘用車公司高層主管中肯地說：這樣的磨合，也確實暴露了我們在原始數據庫方面的巨大空白和缺陷。許多企業生存環境和對手的資料、市場各類訊息我們此前沒有系統地了解和整理、歸類，很多事情是靠拍腦袋決定，現在，細致的日本人一問，我們太多資料是殘缺零散的，中國員工往往不很清楚，再問下去就急眼了。

　　日方的感受如何？人們永遠無法在正式場合探訪到日本人的真實感受。記者在花都采訪時就雙方的適應和磨合詢問過東風日產乘用車公司售後服務部部長寺尾。寺尾以日本人特有的審慎籠統地表示：我們正在熟悉情況、了解對方的運作習慣和規式，很多問題現在說來太早，但我們一定會努力。

　　據說，日產遴選駐華管理人員的標准之一是『有豐富的國際合作經驗』、『不發脾氣』，當日方管理人員越來越深地進入合資企業內部，越來越了解老國企種種管理的粗放、疏漏時，當他們知道生產、物流、運輸的許多流程簡單到原始時，『我們都認為他們要發瘋了，要拍桌子罵人了，結果他們還是隱忍不發，第二天接著開會像沒事一樣，每次會議結尾都是一個日本式的鞠躬：諸君辛苦了，希望為早日完成目標努力，拜托了！』湖北商用車公司的一位主管如是說。

　　但是，日本的隱忍不是鐵腕戈恩的風格，對《亞洲華爾街日報》的陳述表達了戈恩西方坦率的風格。

　　躬身自問：『知恥近乎勇』

　　由於在東風乘用車公司的產品研發、車型都是跟進日產轎車生產體系，所以無論是藍鳥、陽光還是今後的風度、Tina，中方在技術層面目前並無太多積累；在生產方面，日方擅長的『精益方式』生產制造和品質管理也是中國同行需要補課的內容；采購方面，中方的渠道和管理都有待於精細和完善，握有產品標准、驗測標准的日方有更大的話語權；剩下中方最具掌控力和叫板資本的是巨大的銷售網絡和服務市場，這方面，日產也正在全力鍥入。『東風日產需要一個統一的網絡，比如說原來的風神專賣店就會逐步被東風日產替代。當然，還有很多需要整合的地方』。日產公司常務志賀俊之這樣告訴記者。

　　而這樣一來，中方在轎車生產全過程中的主導語話權的確所剩無幾。

　　但是，有責任感的中國汽車人正從語話權的削弱和戈恩責備中振作起來，躬身自問。『我覺得，在與裕隆的合作中和日產的合作中我都學到了不同的東西，很有幫助，』花都乘用車公司一位中方高管說：『裕隆是臺灣式的貼身「跪式」服務，細膩到無以復加，客戶需要CD、音響、投影式速度顯示、電話按鍵式接聽，要什麼就馬上裝到車上去，但這是一種對市場改進型的服務，像是整容、美發式的服務；日產則更考慮全球品牌的提昇和塑造，車型-發動機和換型、更接近一種本質的脫胎換骨的「引領式服務」，日產對使用客戶的榮譽感和忠誠度影響更大。此前，因為一個本來半小時就可以開完的會加上翻譯的時間和損失就要開上兩小時纔能形成決定，我對日本管理人員無休止的提問、調查也會沮喪和疲憊，認為這是日方派駐人員不熟悉市場、無法憑經驗和直覺快速判斷所致，但現在想來也有它的好處，就是決策方式越來越理性，完全不「拍腦門」決策，完全數據化，而數據資料在這種高度重視的情況下越來越豐富和注重采集???我覺得，這是一種國際大企業、現代企業的運作模式。』

　　類似的情況在東風商用車公司更為明顯。數十年在湖北大山裡的運作、幾代職工的轉型、巨型老國企的再造，令中外磨合之路比年輕而生氣勃勃的乘用車公司更加艱辛。一位業內人士告訴記者：『比起轎車，商用車在產品研發方面中方更有業績，但也存在很多漏洞和差距。東風此前的卡車的研發和定價仍然沿襲價格按生產成本加上利潤的傳統「加法定價方式」，而沒有「形成市場上對手是什麼價格，我們對此設計一款什麼價格的車針鋒相對，在這個價格先決前提下決定配置、刪減成本的減法定價原則」……比起東風乘用車，卡車的銷售和網點配置、布局、售後服務更為粗放，管理的匱缺更為嚴重。據我了解，東風商用車歷年銷售的應收賬款已近乎接近半年的產量。當然，東風卡車的主要競爭對手方面也面臨同類的問題，只能說一汽商務車系統目前尚未面臨合資，問題還沒有被如此尖銳地提到桌面上而已』，一位汽車界資深人士客觀地說。

　　至於觀念上的陳舊，管理上的疏漏，國企味道濃厚的東風更需奮起直追。業內人士舉例日產高層造訪中國，接待方面必視級別派出豪華轎車並在豪華酒店接風洗塵，而東風高層赴日公乾，日產則招待輕簡，這並非日產『不夠熱情』，不予重視，而是由於『成本殺手』戈恩為了挽救危急中的日產，對企業運營成本嚴加控制，管理有方。

　　『戈恩的責備令我們汗顏，但更令我們清醒。他說的基本上是實話。知恥近乎勇，我們要敢於直面我們的不足，踏踏實實地學習任何先進的東西。中國汽車工業在技術上已經落後了，在管理上我們不能再落後下去！』一位東風商用車公司主管如是說。

　　同時，學習是雙向的、互補的。日方對中國語言、用戶、市場、文化的隔膜和生疏導致的內部交易時間成本上昇、決策遲緩、反應遲鈍、易被競爭對手搶佔先機也有亟需改善之處。據了解，在合資公司首款車型『陽光』投放市場的推廣中，由於日方對中國市場把握不夠，所以其轟動效應和反響比一款由中國高級攻關和推廣人纔操作的與陽光同樣檔次、價格的轎車疾風暴雨般的上市攻勢要弱很多。一位汽車界專業人士惋惜地說：『陽光的日產品牌要比那款由韓國脫胎而來的車型要權威得多，沒有宣傳到家，可惜了。』顯然，在了解中國市場、熟悉中國環境、理解中國用戶等各方面，中國合作方的優勢和特長戈恩和日產方面還遠遠認識不夠，還遠遠沒有充分發揮出來。

　　『投入地愛一次』

　　在國務院發展研究中心產業經濟部副部長馮飛看來，新東風要承受的考驗是大型老國企在與外方合資時無可避免的老難題：產品、技術的引進方式；企業組織結構、資源、文化的整合；經營機制的轉換。無論是標致和廣汽的不歡而散還是大眾和上汽一汽永無休止的討價還價以至東風雪鐵龍的十年磨合都是如此。但是，東風的情勢更加獨特鮮明。因為，其他汽車企業是拿出一部分業務與外方合資，好像只拿出一只手臂和別人相挽???無論是上汽集團、一汽集團、廣汽集團、南汽集團、長安汽車等，在他們與大眾、豐田、通用、福特、菲亞特、本田合資後，國資企業主體未變。而東風集團則是將除東風標致雪鐵龍、東風悅達起亞、東風本田等已合資資產和非經營性資產外的整個身體打包合資，『投入地愛一次』，義無反顧與日產結合在一起。當東風日方合資談判塵埃落定之時，記者詢問負責談判的東風副總裁周文傑：如果仍有海外汽車商家願意合資，東風還有可以騰挪的板塊嗎？周微微一笑：『還有，但我們以全部精力做完了一件偉大的工程，就是將東風帶出群山，將這個巨大積弱的老國企通過合資推上現代企業的重生之路。』。

　　日方一位高層中國派駐人員在非工作場所私下告訴記者：日產不是豐田、本田一樣由家族企業發展而來，它也是日本的「國企」，曾染上了濃厚的「國企綜合癥」。東風現在的磨合與陣痛5年前在瀕於破產的日產引進戈恩現代管理之時也同樣經受過，但今天，日產已成為一個全新的、贏利的、欣欣向榮的公司。如果當時日產只將部分業務拆解出售，那麼，只能暫時緩解矛盾，日產整個公司的復興還將遙遙無期。所以，他認為苗圩先生和周文傑先生等東風高層領導是目光高遠的領導者，他們的不是斷臂再植而是換血重生的勇氣和決心令人敬佩。

　　新東風能夠勇闖難關嗎？這是對中國汽車工業和國有企業能否在對外開放合作和改革中脫胎換骨的考驗。盡管出現了這樣尖銳的責備和陣痛，但記者發現，本文采訪的多位合資公司員工上上下下都對東風汽車公司未來的前景毫不氣餒。11月24日，在北京港澳中心，東風汽車有限公司總裁中村克己發布了2004年至2007年的事業計劃：到2007年銷售臺數和銷售額將翻一番，營業利潤達到兩位數。在商用車方面，產銷量達到32萬輛，乘用車產銷量達到30萬輛，包括陽光轎車在內，東風汽車有限公司將在2006年之前推出6款車型。經銷商網絡由現在的100家發展到400家以上。在2004年達到400億的銷售收入，利潤率爭取達到8%；2007年達到800億的銷售收入，利潤率達到10%。東風汽車有限公司為自己定出的目標是：在商用車方面進入全球前三位，在乘用車方面佔領中國市場10%的份額。正如東風汽車有限公司一位副總級的中方高管說：合作中雙方出現爭執是自然的，但必須看到這件事東風輸不起，因為它對中國整個巨型國企的改造具有重大的實驗意義；日產更輸不起，因為戈恩已經將日產未來的發展和在全球市場份額的提昇、甚至前幾年在日產的積累和成功全部押了上去???雙方都是同樣的投入、退可無退，所以，我們只能成功、也一定成功！(由於可以理解的原因，本文采訪的多位合資公司員工均不願披露姓名，敬請讀者諒解。)