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羅成原名羅湘江,曾經有過兩次慘重的失敗教訓:一次是早年在東北倒騰小商品,因"投機倒把"的罪過被判刑入獄。雖然經過羅成長期申訴最後被提前釋放,但數十萬元的資本原始積累全部被罰沒,兩手空空重謀生路。再一次就是在珠海創業,將一個原本只有數十萬元營業額的小企業發展成一度年銷售額到17億元的大型企業-東大集團。然而,東大卻不是羅成的個人企業,當他離開東大集團時再度兩手空空,只身到香港創業。大概是為了表達強烈的成功欲念,羅成將自己的名字羅湘江改為羅成,"羅成"成為"東方不敗"式的符號象征。
羅成顯然汲取了兩次失敗的教訓,第三次創業時他只注重對經營資源的獲取,而無心關注企業的經營利潤。所以,羅成之成,在於能夠成功地獲得企業的經營資源;羅成之不成,也在於太容易地獲得經營資源,而沒有艱苦創業的過程,於是大家缺乏依靠堅實的經營管理而獲取企業資源的心態。經濟發展的規律就是如此,它要求創業者經歷千辛萬苦之後纔能獲得財富,通過創業的磨礪懂得了珍惜財富,也學會了管理財富。
對於企業來說,圈錢是手段而不是目的,如果把圈錢當成了目的,那麼就失去了企業的基本功能,因為企業是生產財富的機器,而不是圈錢的機器。羅成的主要能量就是圈錢,而羅成的追隨者,難免也有效仿老板的人,他們不會對外圈錢,卻會圈老板的錢。於是在內部形成了一種文化,一些無心通過努力經營獲得利潤,而是緊盯著老板,努力參與老板的圈錢游戲,以期獲得橫財。羅成的套路從來如此,自己套了別人,然後又被別人所套。羅成從政府那裡獲得經營資源,但缺乏足夠的責任感;同樣,他的企業到了下屬手中,也同樣無人負責。這種惡性循環的怪圈,就這樣無休止地重復著,到了哪天突然轉不動了,羅成游戲也就結束了。
羅成內部的企業不是羅成的賺錢工具,反而是羅成的賠錢工具。億安有一個常規傷口在日夜淌血,這就是高額負債。到2001年底,億安集團(000008)的負債額達20餘億元,每年支付利息就要1億多。
資本的游戲也是如此,它往往從哪裡來,又到哪裡去。羅成發跡於股市,翻船也在股市。羅成在股市嘗到了甜頭,也在股市栽了跟頭。且不說證監會8.98億元的處罰,羅成在股市的真正損失是聽信了別人的話而去跟莊,且跟一單賠一單。在股市上的損失,羅成是有苦難言,經營億安集團的失敗,也將是永遠說不清楚的。
但羅成具有創業家的根性,他的敢於創造和敢擔風險的素質,是最寶貴的企業家精神,他因而承擔著創業者的使命。羅成身上有致命的性格缺陷,如果沒有組織和機制的保證,他的翻船也是情理之中的事情。他可以創造億安,卻不能滋養億安,管理億安。
羅成的"死穴"-心太軟
性格決定命運。
一個企業老板的性格也會決定企業文化的形態,影響企業的命運。羅成好大喜功性格的背後,是天生的"心太軟",在他名譽上駕馭億安集團的同時,他事實上被別人駕馭著。
如果不熟悉羅成,會從他雄心勃勃的企業版圖上感受到"梟雄"的氣韻,但只要熟悉了他,就會感受他的強悍表象反面難以置信的虛弱。這種"心太軟"抑或是一種智慧,使他人總是抱著某種幻想追隨著他,至於究竟能從他身上獲得什麼,誰也不知道。羅成有一種個人英雄主義精神,但決不是貪戀金錢的人,應該說他是具有精神追求的人。這種農民式的執著,成就了不少農民企業家,但也鑄就了一個個難以挽回的敗局。羅成的這種追求在其他的一些民營企業家身上也能夠看得到。
羅成發脾氣並無威嚴,如果他不是財富的掌握者,他可能為許多人所看不起。所以,從某種意義上講,羅成是貧困的,他能夠施展威力的,主要是利益的能量。羅成所創造的億安企業文化,不是通過合理的機制和企業的機能賺錢,而是大家都想方設法去賺老板的錢。也就是說,億安的分配機制不是建立在經營業績上,而是建立在和老板的個人關系上的,於是企業中多是廝守在老板身邊的"做人"者,而缺乏馳騁疆場的"做事"者。這種方式必然會產生嚴重的職業腐敗,嚴重偏離企業的價值規律。
羅成沒有能力將責任和利益同時打包壓給下屬,他的性格天生就不會把責任推給別人。所以,給羅成當差很容易。如果你是下屬企業,虧了錢,不用太擔心在羅成面前過不了關。這也是我在億安集團極力構建"責權利"統一的績效評價和責任追索制度的原因。
羅成所構築的極為復雜的人際關系和利益關系,最後形成套在自己頭上的枷鎖。完全可以想象,當利益分配脫離了效益基礎,該是怎樣的一種惡性競爭!
羅成為誰打工?
億安提出的理念是"融資不如融人",意思是當資金高速增長時,人纔必須與之同步增長,人是主導性企業資源。就是說,作為在外部高速發展的企業,羅成在企業內部需要一個同樣的高效的管理班子。億安的確有著一個十分豪華的管理陣容,集中了一批傑出的人纔。從個人能力看,億安不乏一大批出類拔萃的人纔,如水泊梁山,高手如雲。但財聚則人聚,財散則人散。如今之億安集團總部,已經是淒淒慘慘、冷冷清清,一片蕭瑟。羅成有錢時,不會用錢,有人時,也不會用人。所以,羅成的財富是紙上富貴,羅成的愛纔,是葉公好龍。
在我看來,億安擁有充足的人纔卻效率不佳,主要在於管理機制的缺陷,而缺乏績效考評機制和無人負責,是億安管理體系中最大的弊端。億安出現了滅頂之災,不能說僅僅是羅成的失敗,應該視為所有億安人的失敗。同樣,億安人要正視成敗與責任,不應該處處為自己開脫。過分計較自己的得失、功過,就很難放開手工作。億安在管理上效率低下,與一些管理層個人顧慮太多有關。
億安沒有能夠建立一種主流的、強勢的企業文化來主導企業的價值觀念和戰略方向。也就是說,羅成沒有能激發人性的優點,反而激發了人性的弱點。在每個海爾人身上,我們都能看到張瑞敏的優點,而在億安人身上,卻總是看到羅成的缺點。
一些與羅成較為熟悉的企業界人士評價說,羅成有著貪婪的操作欲望,使他根本無法做到有所為有所不為。他不僅追求企業所有者的狀態,也追求企業管理者的狀態,更追求大家長的感覺。他要變一維追求為多維追求,壟斷企業的所有管理資源。羅成的命令可以直接下給下屬公司的部門經理,而總經理根本不知道。他要求所有的人都以他為中心,他喜歡被前呼後擁,顯示自己是老板和企業領袖。任何合理的游戲規則,都會對權利進行相應的約束,而羅成要追求無限的權力,當然就不能存在游戲規則。然而,羅成這種無限的權力最後變成了無限的責任,羅成甘願承擔所有的經營風險與責任,他幾乎從來沒有追索過職業經理層的經營管理責任。如果從深層體味羅成的"權力"就會發現,這種"無限權力"實質上是無權力。因為億安的企業除了輸血和救火外,沒有什麼好事。所以羅成追求的實質是一種感覺,或心理享受,因為羅成對寂寞的恐懼甚至高於死亡,他不會甘於沈寂。羅成所創建的億安"大業",大概也與他的這種性格有關。
一位早已離開億安的原高級經理人評價說,有人衝著羅成的優點而來,有人衝著羅成的缺點而來。羅成的誘人之處不是億安的事業或羅成的魅力,而是羅成敢冒風險所圈來的經濟資源。事實上,風險是羅成的,利益是大家的:打死老虎大家分肉,打不死老虎羅成被吃。
在億安集團內部,羅成也多次說過自己就是"勞動局長",專門為別人安排就業,卻找不到自我。
億安管理,造血還是輸血?
億安集團真正的病根,在於缺乏自主生存的造血機制,羅成只會對外圈錢,不會對內要效益。羅成不能激活每一個生命體,而是甘願不斷地為之輸血,企業沒有造血能力,完全靠外部輸血。事實上,這些企業已經屬於名存實亡的屍體,所以每增加一個企業就增加一個包袱,羅成的圈錢能力越強,企業內部的造血機制就越差。反之,內部的造血機制越差,羅成越是需要圈錢輸血,於是陷入了惡性循環圈。同時,羅成不能建立有效的激勵機制和約束機制,不能夠放權經營,大家都抱著愛哭的孩子,羅成成了面對一群嗷嗷待哺孩子的奶媽。管理跟不上,到處出現漏洞和虧空,羅成當然也就成了救火隊隊長,天天疲於應對。人們把億安的企業狀況比作"8個杯子6個蓋子",把羅成的經營稱作"瞎子掰棒子",不是沒有道理的。由於每增加一個企業就增加了一個包袱,於是,羅成所駕馭的億安之車再也剎不住了。為了解決現金流問題,他必須不斷地上新項目,用新項目的資金補舊的窟窿,又產生了新的窟窿,如此惡性循環而不能自拔。如億安廣場遲遲不能完工,因而不能進入正常的經營狀態;花地明珠酒店,貴州柏頓酒店等完工項目,每年仍有上千萬的虧損;江門1973線公路、廣州大物流貨場等項目,因政策變數而遭到重創,萬燕集團出現的虧損高達一個多億等等。
企業領導人與企業的發展也應該基本協調,如果企業領導人的發展節奏脫離企業發展的適應能力,企業管理同樣會出現巨大的問題。億安正是這樣,大家跟不上羅成的思路和步伐,羅成十分孤獨。羅成經常打比方說,好象爬山一樣,我已經爬到山頂了,回頭一看,大家還在山腳下。管理操作層與老板不同步,是億安在內部管理上的嚴重缺陷。即便是在億安到了十分危機的時刻,集團內仍沒有什麼得力的措施。而羅成實際早已對自己的團隊失望了,於是也不再與大家商量什麼,自己按照已經想好的思路行事。
從億安集團的人力資源結構看,加盟億安集團的人,有國企經歷者居多,他們的思維方式與經營管理方式,與羅成很難合拍。在2000年到2001年兩年間,雖然企業已經到了最危機的關口,但企業內部管理和運作節奏很慢,除了內部斗爭的節奏加速外,並未采取有效措施規避風險。一些有過億安管理經歷的人說,億安集團內部的機制,實際比國企還要國企,企業患上了嚴重的"大企業病"。
就在企業苟延殘喘的歲月裡,億安集團內部的人事斗爭卻轟轟烈烈。不僅高層變動頻繁,下屬公司也不斷地換帥。但是,這些變動並不以效益為准繩,而是人事斗爭的結果,仍有人貪戀億安這個遍體瘡痍的病體之上的爛肉。
億安產業,"先驅"還是"先烈"?
億安集團一方面發展城市基礎設施產業,一方面大力發展高科技產業,形成了股市高科技板塊的一面"旗幟"。但億安的"高科技"只適合在股市炒作概念,企業並不具備高科技產業化和市場化的能力。這種"高科技"概念的游戲不僅誤導公眾,也給企業內部的經營管理帶來損失。
億安炒作得最厲害的要算"納米技術"了,又賦予"清華大學"的包裝,在股市上通過炒作獲得了"收益",但並沒有真正形成產品和市場。億安集團旗下的方博晶須體材料,也都因技術超前而無法產業化,市場價值為零而擱置。炒作火熱的億安電動車,最後也以技術不成熟、市場不成熟而偃旗息鼓。科技崇拜形成了科技迷信,這種迷信違背了市場規律,羅成又利用科技迷信去愚弄投資者。應該說,億安集團的"高科技"游戲是做給公眾看的,並不是真正的實業。
億安集團旗下核心企業-廣東萬燕集團(收購原安徽萬燕)的VCD技術,更是枉有世界"VCD之父"美稱,堪稱世界VCD的先驅,但由於未能平衡科技創新與市場拓展的關系,市場營銷拓展不力,而成為VCD市場的"先烈"。億安集團與廣州市政府合作開發經營的廣州大物流系統(交通主樞紐工程)也因為"超前一大步"而"賠錢等三年"。
平心而論,億安集團在項目上的投資力度多是比較好的,像萬燕集團的投資就達2.7億元左右,又擁有世界VCD第一品牌的優勢和先進的技術,完全應該取得良好的經營收益。但是,由於經營管理不善的原因,2001年6月份評估只有3000萬左右的資產,除了挪用一部分資金外,淨虧損在1.5億元以上,對於一個只有兩年左右經營時間的新企業,在沒有大規模投入生產和市場運作的前提下,怎麼會虧損1.5個億?我曾向羅成提示重點處理萬燕集團的巨額虧損問題,想不到羅成會說:"我不能把我百分之五十的精力,放到五十分之一的資產上!"意思是:億安集團的運營資本規模在100億元左右,而萬燕集團的資產規模纔約2個億,於是顧不上管理。
在億安集團的產業結構上,很難找到主導產業布局,各個產業之間也缺乏關聯性,在經營決策上完全是隨意性、投機性的,因而不會形成企業的核心能力,再大的企業規模也是十分脆弱的。
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