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袁信成這樣解釋TCL成立的『會所』,即『以合理的利益為紐帶,共同搭建一個供應商、整機廠、銷售商交流、溝通、協作的平臺;以提昇能力和效率,降低成本為共同導向,最終實現各自封閉的企業資源互相開放對接,會所內成員能夠共享信息、資金、物流平臺。
比起猛烈的價格戰,這種『會所』因他的柔和、不是立竿見影而顯得費解。袁信成從整個後工業時代的背景來解釋這種變化:家電業目前產能過剩,技術標准也全球統一,所以成本控制纔能創造利潤,成本控制優勢將優於規模優勢。『面臨空調行業此起彼伏的價格戰,我們一些營銷人員和經銷商也要求我們降價,但我認為,企業發展不能盲目跟風,要靠比競爭對手學得更快一點來保持競爭力。降價一定要建立在總成本領先、效率提昇的基礎上纔有未來意義。一味靠降價擴大規模的做法難以走得長遠。』
那麼在競爭環境中,如何與價格戰抗衡呢?袁信成認為首先在經營模式上,要從『點』式經營到『鏈』式經營轉變,它更重視產業鏈條的協作,因此更能夠贏得各有關方面的信任,從而具備恆久的生命力;而在品牌經營方面:從原來廠家單方到多產業鏈方共同經營轉變,在最大限度提高品牌利用率的同時,更方便集合產業鏈各種資源,為用戶提供最佳服務及提高技術競爭能力,更符合全球經濟一體化要求; 此外,在廠商關系上,由原來博弈關系到共贏模式轉變:以前廠商之間永無休止地討價還價,甚至不惜透支市場與信譽,造成虛假的增長與繁榮,寅吃卯糧是空調行業的一大黑洞;在合作方式上,也應由短期契約式交易到建立長期戰略聯盟;在合作內容上由單一的錢貨交易到多方位合作。由『授人以魚』到『授人以漁』的轉變,由主要滿足資本的趨利性到注重掌握獲利的方法、方式。
袁信成預測,未來5年,在中國家電業,尤其是空調業,整合的結果必然是『強者愈強、弱者愈弱』的馬太效應,只有在人和觀念兩方面有出色表現的企業,纔可能在激烈的競爭中勝出。
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