與以前動刀動槍的戰局不同，現在變成了『你中有我，我中有你』的更高級形態的戰爭——和平，這正應了電影《英雄》中的理念：真正的高手交鋒只在意念之中

　　2002年底，無錫小天鵝股份限公司與日本東芝合資合作協議正式簽訂，雙方合資在無錫成立全自動洗衣機生產企業，小天鵝為東芝貼牌生產洗衣機。

　　小天鵝和東芝在洗衣機市場是競爭對手，為什麼替競爭對手賣力？

　　這個問題可以反過來想：如果小天鵝不給東芝做，東芝也會找到其他合作對象；東芝和別人一旦合作成功，他們做什麼產品，小天鵝將一無所知。由此看來，主動合作恐怕要比在市場中被動相見強得多。

　　在國際競爭中，越來越多的國內家電企業采取『化敵為友』的『和平』攻略。小天鵝之前，有海爾和三洋、TCL和松下、TCL與飛利浦、康佳與三星、海信與日立等中國的家電企業與跨國公司在技術、渠道上的合作。中外聯合正在成為中國家電業的新趨勢。

　　此回小天鵝與東芝在生產資源上的合作，則預示隨著『中國制造』的日趨成熟，中國企業和跨國公司的競爭戰場已開始從市場轉向工廠。

　　以前國內家電企業和跨國公司在市場上相互拼殺，大家打來打去最終是兩敗俱傷，中國加入WTO後，我們打別人成本很高，跨國公司打我們也很費勁，好了?現在大家可以得換個平臺來打，在更高層次展開競爭。跟以前動刀動槍的戰局不同，現在變成了『你中有我，我中有你』的更高級形態的戰爭——『和平』，但這裡面的風險也許更大：因為以弱示強的時候，光靠力氣根本沒用，你得用大腦。

　　這正應了電影《英雄》中的理念：真正的高手交鋒只在意念之中。

　　中國入世前，大家都在叫『狼來了』，很多人都說要變成狼纔能生存，將WTO形容得很可怕。這對心理的衝擊很大，但真正『變身』的卻不多。一年下來又有人出來總結：似乎沒有想象中那麼可怕。

　　小天鵝股份公司總經理柴新建的說法卻大相徑庭：比我們想象的還可怕，人家不費一兵一卒進來了！

　　仔細琢磨，柴的判斷有些道理：以前跨國公司操練的是大規模的投資，現在更厲害，沒有固定成本，風險更小。

　　新經濟把歐美經濟推上了新臺階，也給傳統的制造業帶來了許多機會。正如輿論所言，跨國公司進軍中國市場，並不是認為到中國一定能賺錢，而是認為中國是他們在世界上決勝的最後一塊地盤。比如韓國LG公司，其國內市場需求有限，他們的生產能力是國內需求的三到四倍，他們必須將這種能量釋放出來，日本企業也一樣。

　　由此推理：國內企業和他們競爭的底牌在於要抓住制造模式的改變。有人預測，到2010年傳統的制造模式將發生重大改變，由傳統的自產自銷轉為外包，外包將佔制造業的50%。外包模式就是以DELL和耐克為代表，企業只管開發和營銷，但總要有廠家來生產，這就是中國企業的機會。

　　這也是小天鵝等中國家電企業采取『和平』之舉的依據所在。

　　對於中國企業，這時候往往有兩種戰略可以選擇：一種是蒙著頭自己乾，自力更生、發奮圖強；還有一種是合作，在合作中學習。

　　當我們要去到河對岸時，是摸著石頭過河還是順著橋過河？橋也許是別人建的，但有現成的橋就可以自己走走試試，過了河再說。過了河的卒子就厲害，不過河的卒子很容易被吃掉，這一點大多數人都很清楚：在合作過程中學習要比自己摸索快得多。但是這種合作是有前提的，不是無限制的妥協。不是什麼都賣給別人，首先核心技術不能賣給別人；其次人纔不能送，要想方設法把人留住；最重要的是品牌不能賣給別人，這方面中國企業有切膚之痛。

　　和擁有核心技術的外國家電企業合作，中國家電企業可以獲得跨國企業持續的技術支持並伺機掌握核心技術。TCL與飛利浦，康佳與三星均希望通過出讓渠道換取高端彩電核心技術，而進入資本合作層面，更是雙方長遠的考慮。小天鵝與東芝的牽手，也是最大限度地發揮比較優勢，提昇小天鵝產品的品質和與國際接軌的管理模式的嘗試。

　　業內人士分析，家電行業的競爭趨勢是從產品競爭到資源競爭，對於合作雙方而言，誰能將資源整合好，誰就能最終掌握主動。

　　就在多數人對中外家電企業聯姻喝彩時，也有業內人士認為，中外家電企業要真正達到合作的期望值，還有很多事情要做。

　　據悉，三洋和海爾的合作已有了成果。目前，海爾冰箱已進入日本的超市，三洋充電電池也開始出現在海爾渠道的櫃臺上，但松下與TCL在渠道上的合作一直沒能進行實質性運作。有消息說，TCL雖然與松下簽訂了渠道換技術協議，但松下產品一直沒有在TCL控制的渠道中銷售。分析人士認為，TCL與飛利浦能夠達成渠道聯姻並拿出可操作性的方案，應該是有股權合作的強大背景。

　　目前，擺在中外合作雙方面前的緊要問題是，如何整合自己的生產和銷售渠道。三洋在中國有41家合資公司，各地子公司各自為政，控制獨立的銷售網絡和服務體系，雖經營同一品牌，但資源不能共享，優勢不能互補。業內專家分析，整合幾十家合資公司的渠道，意味著整個子公司股權、生產和銷售的理順，操作起來非常復雜。據悉，TCL從去年開始，一方面對以銷售彩電為主的電器銷售公司進行整合，壓縮過剩及砍掉沒有效率的銷售資源，將家電產品銷售全部轉到銷售公司；另一方面，將銷售公司轉變成第三方分銷商。但是，問題也隨之而來，代理松下產品如何收費，對松下產品的定價權怎樣掌控，銷售公司物流體系、支付系統、信息系統如何調整等，真正梳理順暢十分棘手。

　　技術上的合作更具挑戰性。多數家電業內人士認為，外方不會將真正關鍵的、市場前景良好的高附加值產品技術交給中國家電企業，況且，中國企業即使拿到核心技術，也只是暫時得到一些產品優勢，不能保證得到了技術研發創新能力。

　　一些業內人士擔懮，無論外國企業還是中國企業，一旦一方足夠強大到可以不需要對方，合作不是變成一方吃掉另一方，就是情終緣絕，分手了事。中國企業與外國企業能夠長久合作的形式將是資本層面上的合作，在目前的合作形式下，中國家電企業怎樣利用自身的優勢在合作中佔據主動，不被外國品牌吃掉，只有提昇品牌管理能力一條路可以走。