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本書是任志強目前唯一一本自傳體回憶錄,區別於以往媒體或者著作的片面解讀,該書由任志強親自執筆,幾易其稿,回憶了任志強60年的成長歷程。從家世,到參軍,販賣兔皮起家!官與商,紅與黑,坎坷六十年,50萬字全部寫盡!起訴政府,狀告銀行,被窮人扔鞋,被國家暗查,此書大曝內幕細節。退休後,任志強更是敢說,堪稱厚重而真實的一部跌宕歷史回憶錄。
任志強:我確實多次利用過父母的關系“走後門”
1985年春節,市政府決定在北京展覽館舉辦春季展銷會,以增加節日生活的氣氛,這個任務交給了西城區政府,又由區政府轉交給華遠公司(國有企業重要的社會責任和義務就是為政府分擔社會公益任務)。從組織商家參展,到組織貨源自展,都是一件新事情,而要吸引更多的群眾參加這項展會,最重要的莫過於在短缺經濟的時代提供緊俏的物資。為了讓首都人民的節日過得豐富多彩,我又拿著區政府的介紹信去找了媽媽,也找了一商局的黃洪年叔叔,並通過他們的特批,爭取到了一些節日的供應商品和自行車、彩電等緊缺商品。雖然無法滿足整個市場的需求,卻為這次春季展銷會增添了許多亮點,確實起到了吸引群眾參與的作用。
許多人痛恨“官二代”(或“紅二代”)們利用父母的職權“走後門”,我確實也多次利用過父母的關系(主要是母親的關系)辦過許多事情,但我可以很坦然地將這些“走後門”的事情寫在書裡,恰恰是因為我覺得這是特定時代的產物,並非像許多人理解的那樣,是為了自己發財、為了簡單的個人受益去跑去要,或形成腐敗與貪污。我不能說這些“走後門”都與個人的利益無關,但確實並非出於斂財的目的。
我是靠父母的關系“走後門”當的兵,雖然不是父母主動出面,卻必須承認確實是父輩老戰友的關系在發揮作用,並且是與個人利益相關的,但那時我當兵是抱著為保家衛國盡義務的一種理念,而非為當官發財謀私。
我通過父母的戰友關系為部隊買過汽車、采購過節日的商品,但要解決的不是個人的當官發財,實際上也沒有因此昇官,而是為部隊建設做貢獻。
我通過母親為農科院安裝啤酒罐而讓小飯館受益,但小飯館並非我的個人財產,也不是我的公司的財產。
為了展銷會我通過父母的關系給社會提供了商品,同樣並不是為了個人發財,這些商品滿足了消費者的需求,滿足了市場的需要。
通過關系辦事並不可恨,哪怕是通過父母的關系或權力,但要辦得坦蕩,不是為私、不是為個人謀財富、不是腐敗與貪污,而是讓社會受益。
西城區基本戰略“繁榮西單,發展西城”
1985年初,開始了企業的診斷活動,企業要清查自身發展,分析存在的問題,以取得更大的進步。我的研究團隊成了企業診斷的諮詢方,用外部第三方的檢查判斷企業發展的優劣成了當時的一股流行風,我們的這種做法登上了《北京日報》,成為典型案例。華遠也邀請了區政府的各管理部門參與公司的自查、外查和診斷。
5月7日,在月壇公園的天香院(華遠公司總部的第三個辦公地點)召開了由馬凱副區長主持的大會,總結了這次自查和外查的情況。我的人纔公司購買鋼材的情況屬於超出營業執照批准的經營范圍。其實在華遠公司的營業執照所批准的范圍中,有經營計劃外鋼材產品這一專項,本來為大廈購買鋼材的事宜是由華遠公司辦理的,但後來因鋼材型號問題要處理轉讓,而由人纔公司直接轉賬處理少了這道手續,卻增加了許多的麻煩。
區政府在戰略研究會上確定了西城區“繁榮西單,發展西城”的基本戰略之後,就展開了強大的攻勢。
一是加速了西單商品市場的拆遷工作,但同時遇到了新問題。市裡財政支出困難,決定取消文件中確定的兩千多萬元財政投資,但批准由華遠自行籌措資金,在保證回遷商戶的使用面積的情況下,允許用一部分面積換取投資。於是戴小明決定由我來替換原有的人員,兼任總公司建設部經理(那時華遠公司已從華遠經濟建設開發公司昇級為北京華遠經濟建設開發總公司了),並負責洽談投資與合作事宜。
二是由華遠牽頭,委托市規劃院進行西單北大街東側的整體改造規劃方案,這件事也由人纔公司負責。當時我們再次使用了市場經濟的辦法,第一次采用花錢支付研究費用的方式,委托市規劃院進行城市成片改造的規劃工作。那時的政府機構還從來沒有用商業的辦法進行城市規劃的先例,城市規劃院的知識分子從來只知道由上級單位撥款,按上級的指令完成工作,而這次打破了傳統的工作方式,政府的規劃研究機構被市場“撞了一下腰”。
為了保證規劃工作的時間與質量,我將規劃院負責該項設計的整套班子都拉到了月壇公園管理處我們包租的一層辦公室中。當時帶隊的是規劃院的副總工芮總,隊員中有如今已經是故宮博物院院長的單霽翔等人。研究人員在我們的辦公室中切割各種模型,分割各種地塊,安排道路系統,確定建築高度、密度與功能,並根據容積率、客流量計算交通流量等,並安排了城市中心的綠地和地下的交通。如今除了右翼王府異地重建計劃沒有實現、民族大廈未能如願建設之外,西單的現狀就是1985年我組織完成的城市規劃中的預期。
人從哪來?錢從哪來?要靠華遠自己去解決
這也許就是城市成片規劃改造的先鋒,開創了一條企業買單、城市規劃領先城市建設的新路。市政府批准這個區域的城市規劃之後,開始推廣這種成片規劃的舊城區改造方案,如後來的西單北大街西側的改造、金融街(行情, 問診)的整體規劃和CBD的成片規劃等。
早期我所做出的任何努力與創新都被事後的情況證實,中國人並不缺少智慧和創造性,缺少的是制度開放的自由,缺少的是市場的機制,只有自由的市場機制纔能真正激發整個社會中企業與個人的思想開放和創造力。當時華遠之所以能有所突破,得益於政策的開放、允許試驗,也得益於我們這樣一群年輕人沒有受傳統的計劃經濟的框框束縛,敢於和勇於進行各種探索,因此有了創新,有了對整個社會的推動。
三是戴小明組織各公司經理像區戰略研討會一樣,也在華遠發展的戰略問題上召開了研討會。區裡的發展戰略確定之後,公司必須重新確定自己的發展戰略。經過各種激烈的爭論之後,我們確定了“從經營性擴張到資源性轉換”的發展戰略,並確定了公司的宗旨和定位是“來源於社會,服務於社會”,明確了華遠的精神是“團結、堅韌、探索、奮斗”,明確了華遠的原則是“總體最優”。
1983年成立這個計劃外全民所有制的企業時,區裡的領導也並不明確公司的定位和發展戰略,只知道要從舊的體制中尋找一個突破口,用新的市場化經營方式探索改革之路,既要解決區域經濟的發展問題,又要用公司行為為政府的公共利益提供支持(包括方法、資金和管理上的支持),既要讓政府想實現的經濟意圖有法可依,又要有人去乾、有錢去乾,華遠就充當了這樣一個角色。人從哪來?錢從哪來?要靠華遠自己去解決。華遠絕不是僅僅為了自身的發展而只圖賺錢的企業,華遠要成為區域發展的推動力,成為區域經濟增長的領頭羊。