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記者:完善的產品體系是銀行經營的前提和基礎,但僅有產品還不夠,還需要有健全的服務渠道才能確保產品及時輸送到客戶手中。這幾年,天津農商銀行在服務渠道有哪些舉措?
行長:優質高效的服務渠道是銀行經營的關鍵。成立之初,我行服務渠道面臨着佈局不夠合理、服務形象不統一、服務形式相對單一的問題。三年來,圍繞這幾個問題,我行紮紮實實做了一些工作,也取得了良好的效果。
一是着力優化網點渠道佈局,提升網點服務品質。首先,我們在確保農村地區金融服務不缺失的前提下,逐步對經營績效較差、立地條件不佔優勢、輻射重疊的低效網點進行調整;同時,在全行範圍內統籌網點資源,加強了對新市鎮、新家園等新興潛力區域的覆蓋力度,逐步實現了農村網點的合理佈局。對城區,逐步加強市區及濱海新區功能區的機構佈設,去年年底,濱海分行順利開業,標誌着我行市區及濱海新區網點渠道體系已初步形成。此外,爲加強“新三農”金融服務,我行在靜海興農貸款公司成功實踐的基礎上,進一步複製推廣該模式,於去年底在武清、寶坻、薊縣、寧河四個涉農區縣成立了四家小額貸款公司,進一步發揮“小、快、靈”的特點,實現了新型金融機構對天津市主要涉農區縣的全覆蓋。
其次,持續提升服務品質。針對網點服務形象不統一的問題,我行於2011年啓動了網點改造工程,用三年時間完成所有營業網點裝修改造,目前,已有超過60%的網點完成標準化改造,剩餘網點將於今年年底全部改造完畢。針對原來網點服務意識不高、服務流程缺失的問題,我行啓動了“營業網點服務達標工程”,加強服務標準化管理,實施“服務五步法”,通過服務達標,網點服務質量已得到顯著提高。
二是加強偏遠農村地區及城市社區基礎金融服務。隨着我市“新三農”進程建設不斷推進,撤村建鎮進程明顯加快,部分偏遠農村地區存在基礎金融服務缺失的問題。爲進一步改善農村地區金融支付環境,我行通過自主研發與合作創新,於2011年底啓動了“農村金融服務站”項目建設。由我行提供自助服務終端等金融設備和技術,由村委會、社區委員會聘用專人進行管理,爲客戶提供辦理支農惠農補貼支取、小額現金調劑、自助繳費等業務,使廣大村民享受到了“足不出村存取款,田間地頭能轉賬”的便捷服務。截至目前,全市共設立農村金融服務站773家,極大的方便了農村客戶需求,填補了農村金融服務的空白點。同時,我們還將探索服務站在城鎮化建設改造形成的“農村地區社區化、街道化”的大背景下的轉型發展,嘗試在撤村建鎮的居民社區推廣建設金融服務站,最終形成多層次、服務差別、功能互補的金融服務網絡體系,全面提升我行金融服務能力。
此外,爲滿足城市社區居民基礎金融服務需求,我行通過在市區範圍內人口集中、服務空白的大型居民社區內安裝離行式自動櫃員機的方式,在市內六區建設了110多臺便民付設備,使社區居民能夠享受到便捷的金融服務。在做好上述工作的同時,我行還積極拓展電子渠道,網上銀行系統、新電話銀行業務系統先後實現上線,初步形成滿足發展需求的電子銀行渠道體系,逐步滿足客戶多元化服務需求。
記者:業務的良性發展離不開高效的風險管控體系,這幾年天津農商銀行在業務發展的同時,圍繞風險管控都做了哪些工作?
行長:的確,業務的良性發展有賴於完善的風險管控體系和高效的管控機制。受制於原有兩級法人體制,成立之初,我行管控體系還不健全,管控手段有限,貸後管理基礎整體薄弱,這嚴重影響了我行業務的正常發展。爲此,我行從健全管控體系入手,逐步完善管控機制,提升貸後管理能力。目前,我行整體管控能力已邁上新臺階,初步達到了一般商業銀行水平。
一是推進管控體系建設。推進風險條線的垂直管理,建立和實施風險官制度,完善風險條線員工派駐機制,加強分支機構專職合規人員配置,實現風險管理工作的統一領導和管理,確保條線管理的獨立性。同時,探索建立差異化的風險管理體系,以個人和中小企業業務兩個中心爲依託,設立了中小企業和個人業務審批分部,建立獨立的信貸准入評分體系、風險評判流程、審批流程及考覈機制,促進了授信理念的提升。
二是穩步實施對三大風險的管理,各項風險管理機制和流程逐步完善。以新資本協議試點實施爲契機,逐步健全風險識別、計量、預警、防控各項機制。主動申請併成爲新資本協議第一批試點實施行,完成了實施新資本協議的差距分析,按新資本管理辦法進行新的風險加權資產集成和信息披露,建立並運行信用風險內部評分卡體系、風險容忍度指標體系和以風險爲基礎的差異化定價機制、客戶與業務的准入機制。通過現代風險管理工具和技術的引進,風險識別和評估能力、風險科學管控水平得到明顯提升;通過產品定價、撥備計提、資本補充等措施,有效防範和化解了各類業務風險及損失。
三是全面完善貸後管理機制,資產質量逐步提升。在貸後管理環節,建立風險預警分類機制,加強授信後監督檢查,搭建授信後管理框架,授信後管理體系不斷完善。去年,我行專門成立了授信後管理中心,通過高頻率多維度的檢查,督促業務部門和支行有效開展授信後管理工作。同時,在放款審覈環節,成立了放款中心,實現風險控制前移,通過完善放款審覈流程,加強放款監控,推進檔案集中管理,爲加強貸後管理創造了條件。加強資產分類管理,通過按季度進行據實分類,真實全面的反映了我行資產質量。
記者:銀行管理是一項系統性工程,良好的業務支持體系能夠爲發展提供強有力的支持,成立三年來,天津農商銀行的支持系統建設有哪些舉措?取得了哪些成果?
行長:成立之初,我行業務支持系統各個方面都處於起步階段,與金融同業存在着較大的差距。可以講,我們這幾年在支持系統方面所做的工作都是在“補漲”,也就是打基礎。
一是推進“大後臺”集中處理平臺建設。我們按照職能和流程,初步搭建起了涵蓋清算中心、現金管理中心、對賬管理中心、風險監控中心、參數管理中心在內的集中處理平臺。通過大後臺的建設,將使我行的會計結算、覈算工作真正實現扁平化、集中化、專業化、流程化管理,從而全面提升會計營運管理水平,搭建一個堅實可靠的營運平臺。目前,會計“大後臺”集中處理平臺初具規模,電子驗印、參數管理,票據提回集中處理等業務系統相繼實現上線;集中對賬管理逐步完善;事後監督系統逐步優化,監督、預警系統工作效率顯著提升,會計營運的自動化、標準化水平明顯提升。
二是繼續推進全面預算管理體系建設。全面預算管理體系初步建立,內部資金轉移定價機制逐步得到完善,預算業務經營發展方向的引導作用逐步顯現。規範相關條線的預算覈定,推進預算執行實時監控,預算管理水平不斷提高。規範會計覈算,完善財務內部控制,財務風險防範能力逐步增強。加強流動性管理和規模管控,資產負債管理水平得到提升。強化管理會計職能,建立了責任會計制度,劃分成本中心、收入中心和利潤中心。適應利率市場化趨勢,引入內部資金轉移定價機制和模型,逐步形成公允、透明的核算機制,逐步提高對各業務單元和分支機構貢獻度計量的準確度。
三是加快應用系統開發建設。由於大而全的核心繫統難以適應個性化和多樣化的需求,必須要藉助外腦外力,推動科技發展規劃貫徹落實,推進IT系統建設,目前理財銷售系統、存量房資金監管系統、公積金貸款系統等多種應用系統實現正式上線運行。按照從數據集中到信息集中再到管理集中的“三步走”戰略,目前完成了核心系統、信貸風險、個貸、報表等多個系統的數據入倉,數據集中工作已階段性完成,數據治理能力不斷提升,爲提升業務能力及實施新資本協議打下了較好的基礎。投產IT服務管理系統,搭建服務支持和服務交付的IT運維流程管理平臺,提高了IT故障處理效率,推動了科技流程的智能化和規範化。目前,已初步形成業界較爲先進的IT治理架構。
問:天津農商銀行的發展變化令人矚目,縱觀整個改制歷程,在您看來實現“脫胎換骨”改革的關鍵是什麼?
行長:未來的競爭是人才的競爭,進行“脫胎換骨”的改革,推動事業發展沒有人才是不行的。改制以來,我行把人才作爲立業興行的關鍵,圍繞建立“人員能進能出、崗位能上能下、收入能高能低”的用人機制進行了有益的探索,逐步打造出一支高水平的人才隊伍。爲了全面提高隊伍素質,不拘一格地引進高端人才和專業人才。五年來,共招聘大學生1500餘人,引進具有豐富管理和專業經驗的骨幹人才近200人。同時,持續推動在崗人員再培訓工程,共組織了各類培訓近350期,參訓人員近3萬人次,全行在崗人員人均培訓達5.3次。
爲形成能者上、平者讓、庸者下的用人環境,我行把公開選拔、競爭上崗作爲選拔各級管理人員的主要方式,改制以來,共選拔中層和基層管理人員140餘人。爲增強加快發展的責任意識和進取精神,建立起從高管人員到員工的全方位考覈體系,每年包括總行高管在內的各級領導幹部都要簽訂目標責任書。經過幾年的努力,我行已經彙集了一大批具有較高綜合素質的人才,全行上下的思想觀念、行爲模式、能力素質發生了深刻變革,爲可持續發展提供了不可或缺的人才保證。
記者手記:“用改革發展的思路舉措打造成熟的農村商業銀行”,白平行長用最簡單的話語概括出了天津農商銀行這幾年發展的思路。的確,面對一家脫胎於農村合作金融機構的股份制商業銀行,完成體制改革只是一個開始,而要真正邁入成熟農村商業銀行行列,機遇與挑戰並存,工作更是千頭萬緒。要成功破解這些發展中的難題,實現持續快速前進的目標,天津農商銀行的成功告訴我們:簡單的就是最好的,“改革”、“創新”和“發展”永遠是最佳渠道。