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密集的海外併購
四大航空公司中,2012年海航、東航分別實現淨利潤19.28億元、34.3億元,同比下滑26.7%、29.8%;國航、南航分別實現盈利49.5億元、26.3億元,同比下滑33.8%、48.22%。
“這是一個多麼好的時代,但是我們的機會有限”,雖然海航淨利潤下滑最少,但陳峯依然無法釋然。海航雖已經成爲國內第四大航空公司,但是“國內根本不公平,好碼頭都被人佔了。北京一個時刻就值多少錢。人家全佔完了,北上廣這仨地,人家的航線比我們的好。”
“在國內,新疆、內蒙全是我的,兔子不拉屎的地方都是我們去。國內支線的半壁江山,都在我們手裏。”陳峯感慨頗多。
爲了獲得更高的利潤率,海航在國內攜手地方政府,發力支線航空的同時,從金融危機之始,就把目光轉移到了國外。
2008年全球金融危機爆發以來,海外股市大幅度縮水,資產價格大幅下降,這讓陳峯看到了國外併購的機會。“國外的基金兩三年就要退,因爲要還人家錢,沒辦法,只好甩賣。”陳峯說。
2010年併購澳大利亞AllCO集團航空租賃業務(現更名爲香港航空租賃有限責任公司),收購土耳其飛機維修公司MYTECHNIC、收購挪威上市公司GTB。
2011年收購新加坡GE Seaco集裝箱租賃公司、收購香港康泰旅行社。
2012年收購法國藍鷹航空48%的股權、投資非洲加納AWA航空公司。
2013年收購西班牙NH酒店集團20%的股權,與現有海航酒店合併後規模有望排名全國第一。
在航空產業海外佈局上,陳峯着重歐洲和非洲兩個市場。“目前海南航空是中俄市場上運營航線數量最多的承運人,也是中方唯一運營非洲航線的承運人。非洲跟中國經濟聯繫日益緊密,我們希望以後開通直航,不要老轉來轉去。投資法國的航空企業,可由此獲得國際航權,並與國內航線市場更好地銜接。”陳峯希望藉助收購帶動國際航線,因爲國際航線纔是航空業利潤最大的業務。
截至2012年底,海航在境外實體運營企業28家,境外資產逾750億元,佔集團總資產的21%。
對於海外併購,陳峯認爲從資金上控股是一方面,關鍵是能否整合。“第一,併購的資源能不能與你現有的產業構成整合能力;第二,它的文化和你能不能交融;第三,你是不是能夠把他的管理模式format(格式化)。當然,你控股,自然具備上述條件,不控股,符合以上條件才能做。而核心是你的文化。”
海航併購法國藍鷹,是中國航空公司第一次走出去,把航權拿到。爲此,陳峯還特意囑咐製作了法文版的海航員工十條。“我做完報告之後,羣情振奮,法國員工集體背誦法文版的海航員工十條。”陳峯的企業文化演講頗具煽動性。
海航的海外併購不僅獲得了“外勢”,也獲得了“實地”,切實賺了錢。“我們購買的澳大利亞AllCO公司航空租賃業務,已將優質資產順利裝入了國內目前唯一的租賃上市公司渤海租賃(000415)。我們2011年用10.5億美元投資的GE SEACO集裝箱租賃公司,去年底收入就有3.7億美元、利潤1.8億美元。”陳峯說。
對於海外併購的資金獲得方式,陳峯告訴《英才》記者,因爲併購的企業資質非常好,70%的錢都來自於海外融資,海航只拿30%就可以。
“你比較喜歡行走江湖的感覺?”在採訪臨近結束時,記者問道。
“本來就是江湖人。”陳峯說。
江湖行走,世事難料。20年前的一架飛機,將海航這間地方“鋪子”帶進了世界大舞臺。作爲一家民營企業,海航闖蕩的道路並不平坦。從無到有,從小到大,一路上摸爬滾打成了中國民營企業家自信的來源,陳峯亦不例外。從給華爾街講故事開始,時代的造化和順勢而爲的眼力,寫出了一篇武俠的“喻言”:彼時初入江湖,籍籍無名;此時談笑風生,不畏浮雲。