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“平安”範例的啓示
對於萬福生科的保薦機構平安證券而言,也隨之成爲輿論的焦點,處罰當然是必須的,但對於任何事情,都用客觀的看待它的發展。根據媒體報道,平安證券採取了刮骨療毒似的徹底整改,這場艱難的轉型與改革,是一場觸及根源和本質的模式性轉變。萬福生科事件的發生是以往粗放式發展的代價,但也促使了平安證券在投行改革方面走在了行業前面。
據瞭解,平安證券經過大量的論證和實踐摸索,逐步確立從“通道制投行”向“交易型投行”的轉型方向。所謂交易型投行,是從原來的以項目爲中心向以客戶爲中心運作轉變,從生產線到產業鏈轉變,從單一賺取通道收益,向縱向挖掘客戶長期持續價值及橫向擴展多元化的價值增值轉變。在交易型投行模式下,投行不再以獲取承銷收入爲主要業務目標,而是旨在作爲公司最重要的基礎資產引進者,爲公司引進優質客戶與資產,並通過持續的服務和交易安排,包括與公司內部各條線,以及集團範圍內銀行、信託、產險、壽險和資產管理公司的協同和合作,提供一攬子金融服務,賺取長期持續、多元化綜合收益,並將佣金收益逐步下降到一個較小的比例。
交易性投行戰略的確定,也讓平安投行在項目選擇標準方面已經有了根本性轉變,徹底改變過去重數量、輕質量的管理導向,大大加強了預立項、立項環節的審覈,從源頭上把控項目質量和風險。承攬模式方面也不再侷限於過往零散化的、被動接收的模式,而是有針對性地選擇5個重點行業(TMT、裝備製造、醫藥生物、化工新材料和大消費)和十幾個重點區域,主動尋找潛在的優質客戶,項目質量得以明顯提升。
變革必然帶來陣痛,60多名執行副總以上的管理幹部中有45人離職,佔比近70%;業務人員規模也從最高峯300餘人一度下降到120人、85名保薦代表人一度剩餘不到20人,投行內核部門的全體管理幹部和三分之二人員也全部離職。人員變動幅度之大,在國內投行史上和所有券商中絕無僅有。由於大範圍清理業務隊伍,公司流失和清理客戶超過150多家,爲此付出了十億計的巨大代價。
最終目標決定了工作重點,如果仍把重點放在賺取佣金方面,項目的質量難以得到保證,假以時日,風險只會越來越大。有媒體評論稱,平安證券不惜犧牲短期利益大力整改的做法值得其他券商借鑑,這種刮骨療毒式的整改在行業內是非常罕見的。在中國,做企業都講究基業長青,爲了長期的健康發展,暫時的代價和損失都將能夠獲得最終的回報。