山頭林立

　　那些差點淪爲寶潔收購對象的中國本土企業，如今也對寶潔產生了強勁的衝擊。

　　曾經獨步大日化領域的寶潔，近幾年來開始遭遇越來越多中國對手的挑戰。也許寶潔不曾想到，這些差點淪爲其收購對象的中國本土企業，如今的衝擊力竟會如此強勁。

　　實際上，本土品牌的集體崛起正成爲這個行業一個很大的變數，不再甘於只做低端產品的決心也等於直接動了寶潔的奶酪。

　　根據尼爾森此前公佈的相關數據：2009年5月，跨國化妝品公司品牌(不包括大寶)在華市場佔有率爲57.9%。而到了今年5月，這一數字已經萎縮至44.5%。

　　寶潔的命運一點也不比“大盤”好多少。以洗髮水爲例，陸堅表示：“一個品類在一個國家市場佔有率超過50%可以說就達到了一個絕對的頂峯，而寶潔就曾達到過50.5%。現在這個數字大概徘徊在47%左右。”對比之下，聯合利華的佔有率目前在17%左右，並在穩步增長。“寶潔雖然基礎雄厚，但仍需保持警惕。”

　　護膚品領域則是國內品牌對寶潔構成衝擊。日化行業營銷專家張兵武介紹：“寶潔需要迅速直視的一個現實是，其面對的中國市場已經今非昔比。國內三家新興成長起來的品牌：相宜本草、上海家化[47.63 2.43%股吧研報]、自然堂對其護膚品衝擊最大。這批護膚品品牌有別於過去國內大寶、小護士這樣定位較低端的舊模式，而是選擇與寶潔在同一等級上直接開展競爭。”

　　洗滌用品方面，寶潔與國內品牌競爭的優勢早已蕩然無存。該細分品類中，廣州立白、納愛斯集團兩家本土公司的產品份額已達到27.6%，另外還有藍月亮等以洗衣液產品力拓市場的新軍，對比之下，寶潔7.6%的市場份額已岌岌可危。

　　“現階段的消費者，提到立白、藍月亮這些國內洗滌品牌，已不會像原來那樣，感覺與外資巨頭寶潔產品差距很大。這些品牌近段時間在品牌打造、產品規範方面都做得可圈可點。”張兵武強調。

　　比起真正起步中國的本土品牌，寶潔目前在渠道市場拓展方面仍然有所束縛，核心競爭力主要集中在一二線城市，高喊渠道下沉口號已經多年，在三四線農村城市的巨大需求面前仍未取得理想的效果。

　　在2007年“萬村千鄉工程”和2009年“China Three”項目的最近兩次基層市場拓展中，寶潔曾要求全國近百個經銷商在一年時間內覆蓋3萬個鄉鎮，但這一計劃遭遇了水土不服。

　　前述業內人士介紹，畢竟海飛絲、飄柔、碧浪這些產品的定價對於廣大農村中低收入人羣而言還是略微偏貴，很難在短時間內將這一市場比例提升起來。另外，寶潔在和國內地區經銷商合作時，給經銷商的利潤份額並不大，不具有太大的吸引力。經銷商不願純粹靠量賺一些微薄的收入而淪爲寶潔的“搬運工”。

　　“國內經銷商反水的另一個誘因是，寶潔此前曾有劣跡。在一個地區佈局完成後，寶潔就拋棄原有經銷商直接向沃爾瑪等大型商超供貨。拓展初期，靠經銷商來快速打開市場，一旦成功後就拿掉經銷商。所以經銷商對寶潔的不滿情緒一直都比較大。”該人士指出，“這也是寶潔在下沉渠道容易造成的矛盾，至今這個問題都還在困擾着寶潔。”

　　創新不足以吸引和保留高端消費者，向三四線市場的下沉又無法達到預期效果。寶潔就這樣尷尬地走到了今天。更爲重要的是，作爲其一直追求的目標“本土化”的推進也是困難重重。在銷售渠道、產品線設置，甚至是內部管理上，寶潔都正在面臨嚴峻的挑戰。

　　本土化難題

　　寶潔內部亞洲和北美兩個團隊在搶市場，美國總部控制局面，本土化難推進。

　　對中國市場定製化產品的缺失，一直被認爲是寶潔的最大短板。

　　陸堅向記者表示，目前國內護膚品銷售的一個熱點就是漢方中國風，比如上海家化(600315.SH)旗下的佰草集、相宜本草、百雀羚，專賣店渠道的美膚寶、歐萊雅旗下的羽西等品牌都是其中的翹楚。而寶潔在這方面並沒有抓住熱點迅速開發推出相應產品。

　　仔細研究不難發現，寶潔中國的在售產品線中“中國元素”的使用卻遠落後於其他對手，市場份額之戰也打的越發艱難。但以前並不對寶潔構成威脅的歐萊雅、強生、資生堂等品牌，近年來推出中草藥等適應中國市場的產品，並加大對本土優質企業的兼併收購。而寶潔在這一輪對抗中顯然敗下陣來。

　　全球前五大外資日化企業中，日本資生堂很早前便爲中國市場新立專屬品牌歐珀萊(AUPRES)，後又在2006年爲中國化妝品專賣店渠道專設新品牌悠萊。歐萊雅集團收購羽西品牌之後，很快整合推出了靈芝、雪耳等漢方系列護膚品，並着力凸顯羽西品牌出身中國、中草藥精萃的產品宣傳點。

　　寶潔最大的競爭對手聯合利華卻沒有閒着。聯合利華上海研發中心的一大定位便是在於重點開展中草藥和天然活性物的基礎研究。“目標是將研究成果導入聯合利華生產的食品、飲料、調味品和個人護理產品，以增強其保健功能。”聯合利華首席執行官波爾曼(Paul Polman)曾如此表示。

　　寶潔也不是沒有努力過，飄柔和佳潔士牙膏也一度開發“漢方中藥”概念，但都沒有搶過霸王、中華牙膏等純本土品牌的風頭。值得一提的是，如今鮮有人記得的潤妍品牌洗髮水，是寶潔旗下唯一針對中國市場原創的日化品牌。1997年開始，寶潔歷時三年，投資2億人民幣打造潤妍品牌產品，但一經面世市場反應平平，不久就被喊停並以旗下另一品牌伊卡璐取而代之。

　　上述資深業內人士告訴記者，寶潔作爲全球業務架構非常龐大的一家企業，信奉的是“全球化，大品牌”策略。這樣做的弊端便是：公司不會願意單純爲了中國或者其他任何一個市場的新需求來做開發並推出量身定製的本土化產品，這也造成了寶潔對一些市場的新需求存在無意疏忽或有意放棄。

　　以近幾年下滑嚴重的OLAY玉蘭油爲例，OLAY玉蘭油系列產品的不斷推出背後是來源於寶潔全球產品開發的框架系統，核心開發選擇放在美國總部，最終決策權也定在美國。“在現在寶潔的組織管理架構之下，各區域市場本身沒有真正當地團隊可直接掌握拍板的權力，一切都由美國總部在上游進行負責。”

　　該人士進一步指出：“公司內部高層都非常清楚，造成如今尷尬局面的一個很重要的原因，便是由於寶潔內部亞洲和北美兩方面團隊在搶市場。前幾年日本、中國市場的團隊可自行開發產品。而後來經過內部鬥爭，如今又被美國總部抽回了這部分的權限。”

　　而寶潔的對手之一歐萊雅在權力下放以及本土化拓展方面均更勝一籌。除了每年全球業績財報外，歐萊雅中國還爲中國區單獨闢出一份財務報告，公佈細分產品在各領域發展情況。在併購領域，小護士、羽西品牌紛紛外嫁歐萊雅。在這些方面，寶潔則被指顯得有些過分保守和拘謹了。

　　寶潔目前正在試圖復興。寶潔中國總部一位相關人士告訴記者，公司正力推“40、20、10”計劃。同時，記者獨家從該人士處獲悉，寶潔將於一兩月內推出全新高端品牌、目標亞洲市場的“東方既道”，草本概念將作爲一大賣點。