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另外,"兩權合一"的狀況下,家族羣體內部會產生一種選擇性刺激制度。就是說,家族成員必須努力爲家族的發展而奮鬥。如果某個成員出現道德風險和逆向選擇,他就可能會被家族"開除"或者孤立。在這種壓力下,家族企業中的家族成員一般都會比較自覺,爲家族企業也是爲家族的發展而努力工作。
"兩權合一"下,家族成員具有共同的價值觀、倫理觀和家族性的默契,所以企業主對員工的監督成本也很低。正是由於交易費用的降低,使得家族企業這種組織形式在即使惡劣的外部環境下也能經營得當,體現出相對其它組織形式的優勢,得以普遍存在和頑強生長。
以家爲本的管理文化
傳統的"以家爲本"的中國家族文化內涵充分滲透在華人企業組織和管理模式中。家族企業成員的參與常常是創業最需要的低成本組織資源,成員之間更容易建立共同利益和目標,從而更容易合作。家族性質更能保證企業領導的權威,從而形成更強的凝聚力。
曹掌法是金升金屬製品有限公司的法人,擔任董事長兼總經理,金升公司從1995年創辦至今,一直延續家族企業的管理模式。
金升內部主要分爲財務採購、模型製作、機械設備維修和生產等幾大塊工作。曹掌法擁有75%的公司股份,是企業裏的絕對領導者和決策者,掌握企業主要的銷售、採購渠道;妻子曹娟英主要負責監督財務部門的工作,擁有25%的公司股份;模型製作與機械設備維修分別由曹掌法的三姐曹秀麗和妻子的弟弟曹建龍負責;拉絲項目和生產部由曹掌法的表弟曹滿成和弟弟曹旭法主管。
"在金升,我們的崗位職權和分工劃分的非常清晰,因爲是一家子,協調和管理時也沒有那麼多事兒。"作爲金升的"大家長",曹掌法顯然很滿意這麼多年來的家族管理模式,十多年的成功經驗也證明,這種管理模式下,金升很少發生因爲工作爭端導致成員間不愉快的事情發生。
"以家爲本"的文化內涵滲透下,企業依親疏關係形成差序格局,進而凝聚成以組織領導者爲中心的內部團體,使企業的層級化更爲明顯,最終幫助了企業在應對外來挑戰時更好實現發展。
左右爲難的用人策略
家族企業集權的結果,給大多數人留下家族企業具有很強排他性的印象,但是事實並非如此。
在戰略控制、管理控制上,相當多的企業主並不贊成一定要家族成員來擔任管理崗位,他們只在企業的絕對控制權上毫不讓步。
任人唯親,是外界對於家族企業的一種負面印象。有意思的是,調查對象中對"家族成員只有確實勝任時才能被僱傭"持同意態度的竟然達到了71.0%,對"家族成員應該與其他員工不同薪酬"持反對態度的也達到了61.3%。
也就是說,家族企業對"推賢"的態度十分認可。許多企業家也表示,人才是最寶貴的。他們更希望能招到適合企業發展的人才,而不是希望企業裏都擠滿了"自己人"。
但是面對來自家族內部的要求,企業主顯然也很矛盾。爲家族成員提供就業機會,似乎成了大多數企業主繞不過的難題。32.5%的人認爲這是一項義務,但是反對的聲音也佔了34.4%,還有33.1%的是中間派。
這樣模棱兩可的態度埋下了企業人才安排上的隱患。一邊是家族,一邊是企業,企業主似乎有些左右爲難。
踐行漸進的企業傳承
創業初期,家族企業藉助血緣與親戚關係,可以低成本地聚集創業所需的人力資本,相互間的深度信任和追求財富的共同目標,促進了成員之間的緊密協作,取得了創業成功。然而,隨着企業的成長,逐漸遇到融合外部管理資源、融合外部資本與外延式擴張、傳承障礙、轉型升級等方面的約束。
現階段,第一代企業家逐步開拓了家族事業並完成了資本的原始積累,如今他們的子女正長大成人,越來越多的家族開始面臨着兩代企業家更替的問題。
在企業主的接班意願調查中,44.3%的企業主表示目前沒有考慮這個問題,而在已經考慮這個問題的企業主中,佔最大比重的是希望"子女接班",佔24.9%。
長期以來,家族企業一直隱沒在私營企業羣體中,不受重視,甚至作爲一種組織形式受到排斥。通過以上分析可以看出,作爲一種普遍存在的私營企業組織形式,家族企業適應了當前我國經濟轉型中的制度環境,在激烈競爭的市場中爲自己爭取到了一席之地,也爲推動國民經濟的發展作出了巨大的貢獻。
中國家族企業經過30多年的發展,已經到了開始傳承交接的階段,未來5到10年將會是傳承與交接的集中階段與關鍵時期,應該爲家族企業的傳承與發展營造良好環境,以肯定、開放和多樣化的視角理性地審視家族企業,推動家族企業走上可持續發展的軌道。
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