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10月18日,中國教育培訓機構領頭羊新東方教育科技集團(NYSE:EDU,下稱“新東方”)發佈2012年Q1季報,財報顯示,新東方總淨營收同比增長41.4%至2.72億美元,歸屬於新東方的淨利潤同比增長45.5%至9070萬美元;由於綠光教育違反有關合約規定,導致綠光教育收購案失敗。財報公佈後,新東方股價當日跌幅一度高達20.01%,最終收跌12%。
業內人士指出,新東方較過去兩年逼近三位數營收與利潤的增幅大幅放緩,說明其增速放緩已成事實,即便是教育這樣的火熱產品也難逃此劫。對於兩個季度前增長仍達到60%的新東方來說,拐點似乎來得有些快。
高盛20日也宣佈將新東方的評級從買進降至中性,目標股價35美元,理由是估價過高和擔心其利潤率。
自2006年9月7日登陸紐交所至2011財年,新東方的學校和學習中心從75所增長到487所,學員數量由87.2萬提升至209萬,淨營收由2006年的9450萬美元增至5.58億美元,淨利潤則從610萬美元暴漲至1.108億美元。
資本市場在放大新東方財富夢想的同時,也放大了新東方成長的煩惱、壓力和隱憂。
品牌營銷整合專家於清教指出,新東方創始人、CEO俞敏洪爲是否能持續保持高速成長的業績擔憂;在平衡投資者關係上,俞敏洪既要避免新東方觸到政策天花板,避免與競爭對手硬碰硬,又要爲滿足投資者的增長要求而不遺餘力地去高速擴張、併購,還要管理好全世界最難管理的、數量龐大的知識分子隊伍。
另外,俞敏洪所一再強調的“做教育是一種精神、一種文化、一種教學質量”,現在也面臨着被稀釋的風險,因爲上市後的新東方不能像當初一樣想怎麼幹就怎麼幹,需遵守來自資本的諸多規矩。更危險的是,上市後能真誠挑戰俞敏洪的人也越來越少,他聽到的話更多是表揚或恭維,而少有對他的經營理念、管理提出針鋒相對的批評和挑戰。
得益於早年中國外語培訓市場的混沌與不成熟,發家於英語培訓的新東方曾創造出出衆的增長神話,快速膨脹爲一家正規化、規模化的公司,並涉獵教育培訓市場相關領域。但市場成熟速度很快超過單家企業的成長速度,同業競爭壓力在資本的驅動下不斷放大,新東方的黃金時代戛然中止。俞敏洪還不得不面對另一道難關:如何克服小舢板變爲航母后帶來的“大公司病”?
這就是新東方當下的煩惱。
外部環境的三大隱憂
新東方在很長時間裏被視爲中國教育培訓企業的標杆,它是國內第一個與資本市場接觸、第一個上市的教育類公司。但愈發讓俞敏洪疲憊與焦慮的是上市後來自華爾街的嚴苛財務與業績壓力。
在他看來,新東方上市帶了一個壞頭,也帶了一個好頭。好的是把教育和資本結合起來,有了後續資金能讓公司迅速做大做好。但壞的是,再也沒有心平氣和真正做教育的心態,而是被資本牽着走。
“新東方沒上市以前投資者就跟我信誓旦旦說,他們對新東方價值體系非常認可,他們拿了新東方股票可以一輩子不退出,我知道這是假話。”俞敏洪此前在接受媒體採訪時表示,資本的特點就是逐利性,教育的特點就是非逐利性,追逐的是價值體系,需要把上市公司和教育這兩個內涵不太一樣的行業比較完美地結合起來,如果找不到結合點就是死路一條。
企業上市猶如進了圍城,遊戲規則不再是自己一個人說了算,而必須遵守圍城裏資本所設的遊戲規則,時刻擰緊奔跑的利潤髮條。但資本的逐利性和它的短期行爲常常在無意中把企業逼上死路。平衡資本的逐利本性與企業的自主發展,是所有在境外上市的企業共同面對的難題。
然而對於新東方而言,即便不上市,隨着商業環境的變化,做大後也會有這樣那樣的煩惱、壓力和危機接踵而來。一個簡單的例子:資本投資量放大使得整個教育培訓業的發展速度比整個新東方還要快,即便俞敏洪想要四平八穩地發展,也可能只是一種奢望。
如今教育行業進入資本市場上,已不止新東方一家,2010年,安博、學而思、學大、環球天下均已在美國上市。環球天下、學而思、學大三家企業主營方向分別是出國考試留學、中小學課後輔導、1VS1家教輔導,恰好與新東方三大細分業務重合。實際上,在每個細分領域,新東方都有一個不容忽視的競爭對手,如職業教育有安博、遠程教育有正保、IT培訓有北大青鳥,考研教育有海文、海天等。新東方就像一個大的賣場,裏面有各種各樣的產品,而那些公司可能是小的專賣店、精品店,這些都使得俞敏洪難以從容。
另外,隨着競爭的加劇,新東方近年來在持續加大子品牌的建設,比如中小學全科培訓“優能”、少兒英語“泡泡”。但新東方原來的成功制約了他們在多個領域的發展,由於一開始採取的是一個品牌戰略,而沒有執行子品牌戰略,因而要拆分子品牌,跟分類市場進行競爭的時候難度也顯得特別大。
商業模式的再創新是另一個棘手的問題。俞敏洪也意識到,要保持持續增長,目前新東方自我發展的模式可能不再適用。
前不久,俞敏洪還在一論壇上坦言了自己的擔憂:對培訓行業來說,很多人是天天都睡不着覺,以新東方爲例,不知道哪天出現一個網站,彙集很多老師,都是開放的,虛擬課堂非常完備,新東方一夜之間就消滅了。大家不用再到具體教室上學就可以接受最優秀的教育,互聯網的發展一定會導致這樣的結果。
確實如此,在目前的商業世界裏,商業模式被顛覆已司空見慣,微軟被谷歌超越,谷歌現在被Facebook超越就是最好的例子。循序漸進的商業模式已經不再是企業發展的任何保證。對新東方而言,由於行業門檻較低,原先的模式也並非不可複製。他們阻攔競爭者,只能靠長期以來積累的人力資源、先發優勢以及資本等利器。如果不對整個商業模式進行創新,終有一天會被新經濟所顛覆。
“航空母艦”的轉型陣痛
對新東方公佈2012年Q1季報後暴跌的原因有多種猜測,其中包括開支高導致利潤率增幅不如預期、Q2業績增長不如此前預計、收購綠光失敗、更換東北區四個城市的校長等等。業內人士指出,這幾個因素中,分校校長問題是真正影響新東方長期增長的關鍵。
近幾個季度新東方更換了哈爾濱、濟南、瀋陽和重慶四個城市的校長,這四個校長的離開,給這四個地區的業務帶來一定影響。本季度學員人數同比下降18%,約爲5.94萬人。
新東方CFO謝東螢18日在電話會議回答投資者的提問時雖然說這只是特例,但不可否認,這確實是新東方的內部管理問題所致,謝東螢也坦承,目前新東方面臨最大的挑戰就是找到能勝任的校長。
和君諮詢集團董事長王明夫認爲,新東方早期發展形成了很強的“諸侯文化”,即校長打天下。各路“諸侯”自種自收、各自爲戰,這種模式實質是分封聚衆,誰耕種誰收穫,激勵非常到位,使得新東方異地擴張實現了“蔓草式”的增長,同時支撐起新東方的品牌影響力和總體業務規模。
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