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然而,隨着企業不斷做大,由於缺乏統一的總部架構體系,這一模式早就難以爲繼。王明夫指出“領地”有肥瘠,據守貧瘠領地的人想方設法染指和入侵肥沃的領地;而據守肥沃領地的人,則想方設法防範、阻止和抗議入侵者,由此引發了紛爭、指責和相互攻擊。在自種自收的體制下,大家都先顧自己收益的最大化和落袋爲安,而把新東方整體的品牌信譽置後考慮。濫用和“搭便車”新東方品牌的現象呈失控趨勢。
爲告別草莽時期的種種不規範,俞敏洪將希望寄託在上市上。新東方2006年紐交所上市前後,公司集團化的模塊如財務、人力資源、IT、營銷等纔開始統一構建起來。但是,權力傾向於分校校長的傳統繼續保留,新東方總部職能模塊的管控力度仍然非常小。
放羊式管理模式的結果是新東方在全國各地的教學點越來越多,教學網絡越鋪越大,體系越來越龐大。沉澱在系統內的低效率,正在拖緩這個培訓行業龍頭增長的步伐。
新東方的一線管理人員發現,在執行某些工作的時候,往往發現缺乏一致的標準與統一的章程。新東方缺乏特別明晰的制度和體系,能夠讓整個步驟的運作如齒輪般咬合運行。
新東方的高層也意識到,如果繼續按照這種管理方式估計很難保持之前的快速增長,而且隨着員工人數和業務的進一步擴大,公司管理也將越來越難以控制,分校以及各業務線之間也缺乏協同性。這不僅導致了整個集團溝通不順暢,容易挫傷部分人的積極性,以及引發部門間的誤會與衝突,還因沒有進行有效整合而導致資源浪費,無法有效控制成本。
新東方執行總裁陳向東指出,一個企業發展到一定階段,在溝通和執行上的能力就至關重要。在新東方這樣的企業裏邊面臨最大的挑戰,就是溝通的挑戰。要把25000個人的心凝聚到一起,把25000個人的方向凝聚到一起,把25000人的夢想凝聚到一個方向並非易事。但只要溝通、溝通、再溝通,就會見成效,就會有效益,但對目前的新東方來說,顯然還需要建立一個完善的溝通體系。
以新東方網的上線爲例,新東方集團網站規劃之前,各分校已經在實際操作,“中央”和“地方”兩股力量在做,浪費人力物力,甚至最後南轅北轍,不得不統一規劃。
爲改變這一現狀,俞敏洪對新東方進行了系統化變革。標誌性事件應該是2010年11月的高管人事變動,陳向東被任命爲公司執行總裁,成爲戰略執行的核心人物。而俞敏洪則轉向戰略制定者、精神教父和形象大使的角色。
業內人士指出,陳向東上臺的重要使命是進一步加強新東方的系統化管理,讓新東方成爲一個更爲有序的集團公司。陳向東在主導新東方轉型的施政綱領,是新東方的新三化建設,即標準化、信息化、系統化。
在其理想設計中,總部應當承擔“賦能”的角色,“大的標準、大的系統、大的研發均要出自於集團,項目流程的管理也要出自於集團,與之相應的是,後臺的薪酬制度、股權激勵、福利組合等,都由集團層面策動”,進而形成總部整合、支援與地方一線快速響應協同共進的局面:一旦新產品出現,標準化後,藉助新東方品牌和遍佈全國網絡優勢,迅速複製。
陳向東指出,新東方要轉型,轉型就要變革,變革的最高境界就是要聚合,要把小漁船變成航母。陳向東指出,新三化建設預計於2013年5月底結束,完成後將會固化和提升新東方的核心競爭力,大幅提升管理水平。
有人指出這是新東方在管理上去浪漫化。在這個過程中難免會牽涉到各方的利益,而且教育培訓行業本來就有進入門檻低、人員流動大的問題。新東方東北四校的校長更換,並影響這些分校的業績,一方面說明了新東方這種轉型變革的難度,由“小漁船”向“航空母艦”聚合的道路並不是那麼一帆風順。
俞敏洪決定新東方能走多遠
在很多人看來,俞敏洪依然是新東方的精神領袖,短時間內無人可取代。業內人士指出,從某種程度上說,俞敏洪也決定了新東方的天花板。新東方能走多遠,取決於他的視野和能力。這家培訓航空母艦正面臨典型的“大公司病”:業務規模擴大、工作效率下降、創新動力不足等等。
新東方創始人三駕馬車之一的徐小平去年底給俞敏洪寫了一封郵件,一口氣列出他所認爲的新東方面臨的5個問題:營銷方式的落後;一直以來在兼併和收購上不力;缺乏對管理層的制約;產品創新的喪失,以及缺乏精神思想的創新等等。俞敏洪將這封郵件轉給了新東方所有高層,並在新東方的高管會上當衆朗讀了這封信。他的目的,想必是要喚醒所有高管的緊迫感。
徐小平指出,新東方沒有一個有效的制度來約束管理層,也沒有能夠對管理層擁有足夠影響力的人。而最難以約束和管理的對象正是新東方的創始人和CEO俞敏洪。
徐小平一針見血指出新東方在營銷上的落後,即不善於進行互聯網營銷與體驗。同樣已經上市的學而思是“一家有着互聯網心臟的教育公司”,“所有的營銷和口碑,都是通過互聯網建立,可以說全部免費”,而與之相反,新東方過於依賴演講營銷與口碑營銷,投放了大量的媒體廣告,發放了大量的傳單,並且在學校中進行了耗資不菲的推廣活動。這與俞敏洪不無關係,習慣於“被動做出改變”的他也一再表示,由於自己不懂互聯網,對互聯網不感興趣,導致新東方在互聯網時代,走得比較慢,走得比較落後。而精確的互聯網營銷正是學而思、學大教育等公司的重要競爭工具。
此外,周成剛和陳向東這兩位除俞敏洪之外新東方最重要的管理者,是否能夠對俞敏洪形成一定的制約也是一大問題。俞敏洪也承認,他與周、陳的關係,更加像上下級的關係,從思想的衝擊上會弱一些。而衆所周知,在早期的“三駕馬車”關係中,徐小平和王強在對俞敏洪的批評上幾乎是不遺餘力和不留情面的。
“在業務產品上,新東方在2006年前的創新,看得見摸得着。你的出國考試培訓、我的出國諮詢、王強的口語、胡敏的國內考試和雅思、江博的新概念、錢永強的教育在線,以及上海王文山首推的SAT,這些都是今天新東方最賺錢的項目。現在新東方有什麼創新產品呢?”徐小平在郵件中問道。
他希望新東方能夠擁有持續不斷的創新產品,能夠給這家公司和股東帶來源源不斷的利潤,但是新東方的雅思面臨着來自環球雅思的挑戰,新東方的優能項目有學而思這樣一個強大的對手,高端英語培訓又丟給了華爾街英語。
新東方面臨的挑戰還來自如何管理日益龐大的員工隊伍,而且還是素質偏高、有想法的“知識型員工”。陳向東表示,新東方會通過培訓領導人、加大激勵、加大對人才的溝通與關愛等方式、培育整合新的業務模式提供更多的機會等方式去努力。
但目前爲止,新東方仍需要建立更加完善的管理培訓機制。以校長爲例,學校的業績與校長的能力掛鉤,這從側面也反映了總部對學校的支持、約束及管理都還不夠。
在新東方,校長是核心,是關鍵,但得到的支持卻是最少的。曾任新東方濟南學校校長的王海波介紹,新東方總部會給分校的校長以教師培訓、員工培訓上的支持、教材和課程設置上的幫助、大型活動和資源調動的支持,但是他最希望得到的支持是,有人來教他怎麼做校長。因爲新東方的方式是管理層從其他學校或總部挑選出一個有前途的老師或項目負責人,經過短期的培訓,直接安排到一個地方創辦學校,任其成長,這樣的好處能夠培養人才,但如果選人不當,則會吃很大虧,影響公司的業績。
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