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2004年全球並購大潮正式湧動,至2006年創歷史高峰,全球並購總額達到3.5萬億美元,而且仍在持續增長。數據顯示,截至2007年4月,該年度的並購總額已達2萬億美元,增幅近60%。
2007年5月,美國私募基金瑟伯魯斯(Cerberus)投資管理公司投資74億美元收購克萊斯勒集團80.1%的股權;2007年4月,國內首例經商務部反壟斷調查的並購案——法國SEB並購蘇泊爾案已獲國家商務部批准;2004年7月TCL集團與湯姆遜結盟,2006年8月並購阿爾卡特;2007年1月,華潤雪花啤酒100%收購藍劍集團……
以上種種,無論是境外大型企業之間的並購,抑或外資並購國內企業,再或國內企業海外並購以及國內企業之間的兼並收購,各類並購交易正在加速地席卷華夏大地,且並購大潮已不再僅以美國為主導,歐洲已然超過美國,而發展中國家作為生力軍,亦積極參與並購並形成了崛起之勢。僅以易道律師事務所為例,作為天津一家普通的主要從事並購業務的法律服務機構,本年度易道已主持或參與了近20起並購交易,其中包括世界500強的全資子公司之間在天津的吸收合並,國際地產基金在通過項目公司收購境內優質資產,以及國內企業之間的股權並購、資產收購等,涉及多個行業領域、多種不同的並購方式,這足以說明企業並購發生之頻繁。
一、並購大潮中的風險
企業並購的浪潮已在全球蔓延,境內外的並購交易正日漸呈現出迅猛發展之勢。但收購即意味成功嗎?1+1都必定能夠大於2嗎?
很遺憾,答案是否定的。明基收購德國西門子手機業務的失敗,達能與娃哈哈高管之間矛盾的不斷昇級,國內並購先驅與先烈德隆系的崩盤……大量的調查數據表明,國內外超過一半以上的並購最終是不成功的,並購失敗的案例,使我們不得不對企業並購的效果提出疑問。
當然,並購不成功的原因是多方面的,本文僅就可能導致中國企業海外並購以及外資並購境內企業不成功的原因分析如下:
1、境內企業海外並購:
全球經濟一體化的步伐加快,中國企業家已不再僅依靠自身積累緩慢發展,開始轉為通過企業並購實現企業的快速擴張,以在全球或區域內形成有效的競爭力。對於中國企業而言,一般有能力進行大規模海外並購的企業在國內相對規模較大,但他們並購之路走的卻並不順利,究其原因,主要無外乎以下幾個方面:第一,並購時片面追求低成本(價格),未進行有效的市場預測;第二,未對自身資金邊際能力進行有效評估;第三,缺乏國際化管理人纔;第四,並購後企業文化、地域文化未能達到有效整合等。
2、外資並購境內企業:
國內企業引進外資的初衷一般是希望利用國外的資金、技術、先進的管理做大做強我國企業,但同時必須避免中國企業原有的技術、品牌、市場最終全部被外方控制,比如西北軸承有限公司的並購案:2001年西北軸承與世界第三大軸承公司德國捨弗勒(FAG)公司合資,但合資公司成立連續兩年虧損,德方即出資購買了中方全部股權,並因而控制了中國軸承25%的市場份額,而中方喪失了品牌、市場等幾十年打拼的成果。這種『合資—虧損—獨資』的套路是外資吞並中資企業的模式之一。類似的外資並購案實質是違背了我國利用外資的初衷,不能稱之為成功的並購,原因何在?
首先,我國並購法律體系不健全,政府監管缺乏經驗,相關規定過於籠統。
其次,中國企業缺乏經驗,易道律師事務所在國際知名地產基金收購國內資產項目的實際操作中,作為收購方的委托律師,亦深刻體會到,國內企業對長達數百頁收購協議的審核確實缺乏經驗,當然這與中國企業家一貫以信任經營的理念有關,但即使最終雙方均誠信完成交易,然而一旦產生糾紛,國內企業(被收購方)在協議條款審查中存在的嚴重隱患,將很可能使其陷入困境。
最後,中國企業的弱者心態也是重要因素。國家和企業都把自己放在一個弱者的地位,只能接招或者亦步亦趨,使我國企業在並購中一般均處於被動地位,不敢稍有創新或堅持。
二、如何規避並購風險
每一個成功的並購案例均是一次藝術和技術的完美結合,對於在並購中經驗尚顯不足的中國企業而言,在並購能為企業帶來巨大利益的同時,更應清醒地意識到其中潛伏的風險。基於我們實際操作並購項目中積累的一些經驗,易道認為中國企業在並購過程中應注意以下幾方面的問題:
1、通過前期的盡職調查最大限度避免信息的不對稱
信息是交易成功的關鍵因素。並購交易存在財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收黑洞等一系列財務及法律風險,因而並購前期的調研與分析非常重要。第一,要對可能發生的財務風險、法律風險、稅務風險有足夠的評估,不要急於求成;第二,要對自身邊際能力有客觀的評估,盡量放棄自己力所不能及的項目;第三,必須盡可能地根據了解的信息制定整合方案,以加速整合過程,盡快實現協同效應;第四,借助有經驗的諮詢機構。這雖然有相應的支出,但能夠大大降低風險。最後,應當重視國外法律、商業和文化環境。
2、評估自身資金的邊際能力
無論是海外並購或是境內並購,作為投資者並購時不能貪圖一時低價貿然收購,價格差是有限的,應當評估企業的資金邊際能力,以及企業在國內市場上的利潤和國際資本市場上所能融到的資本是否足以承擔後續的投入。正如施振榮在《再造宏基》中告誡企業:不打輸不起的仗。這也恰恰印證了李焜耀在並購失敗反思時所說的『如果我們有比較大的資金儲備,還是有能力扳回來的』。企業應該牢記,解決困境永遠比擺脫困境困難得多,這也是明基放棄西門子的原因。
3、跨國並購中的國際化人纔儲備及整合
跨國並購某種程度上是因人成事,企業並購後是否有足夠的國際化人纔去整合並購後的企業,駕馭當地市場,因此積累國際化實力,國際化人纔是第一要務;當然另一種並購思維在人纔儲備方面也值得推崇,在北美有多次成功並購經驗的萬向集團認為,對於外來投資者而言,管理輸出需要較高的成本,作為資金實力不高的企業在收購時可以選擇細心評估被收購企業管理團隊的管理水平及與收購企業的融合能力,作為收購的前提,沒有優秀且能融合的團隊寧願放棄。
4、並購整合中的僱員問題以及企業文化的融合
僱員問題以及文化衝突引發的法律糾紛及其帶來的影響也是國際並購中的敏感問題。在明基並購西門子手機業務中,中德兩家的企業文化差距也被業界稱為該次並購失敗的原因之一,而在國內並購中長袖善舞的海爾並購『休克魚』企業的整合方式,就凸顯了文化融合對並購企業發展的重要性。
5、積極尋求新的海外並購途徑
中國著名民營企業如浙江的萬向集團、吉利汽車,他們選擇了另一條國際並購的道路,即漸進式的,小規模的多次收購。萬向在過去八年多的收購主要都是在美國開展的,迄今為止,整合均很成功。以汽車零部件制造為主業的萬向集團,在1995年至1997年一季度期間在境外建立了三家公司,收購了39家公司,而該集團在北美收購的企業年投資平均回報率都在100%以上,在歐洲收購的企業,年平均回報率在40%以上。
萬向集團總裁魯偉鼎將萬向收購模式的具體做法稱之為『四輪驅動』:第一個輪子:互補增值是收購的出發點;第二個輪子:團隊是收購的中心點;第三個輪子:評估是收購的著力點。在收購中,要充分利用專業公司的經驗,比如在並購前期的法律盡職調查、財務調查等,正所謂磨刀不誤砍柴工;第四個輪子:風險是收購的聚焦點,而這裡所謂風險包括法律風險、市場風險、財務風險等。
6、引入專業服務
就一個成熟的、成功的並購項目而言,從擬訂並購戰略、商務談判、意向書(MOU)的簽訂、盡職調查、協議、交易完成直至並購後的整合等均需要專業機構的支持,而准備階段的盡職調查工作,專業機構的支持尤為重要。
盡職調查一般包括法律、財務、業務及人力資源的盡職調查等,一次合格的盡職調查成果可能已形成一個交易的結論,而最重要的則是體現在交易風險的規避上。專業機構要在盡職調查中給投資者一個真實的、可靠的、專業性的結論。律師作為法律專業人士要幫助客戶解決法律問題,規避或提示法律風險,以協助其作出正確的判斷,相信專業機構的更多參與將會在並購領域創造出更多真正意義上的、非形式上的成功的並購實例。
並購是企業迅速發展、壯大的捷徑,是企業擴張的引擎,但同時並購之路又充滿了曲折和風險,唯有深刻認識企業並購的風險,進行符合企業發展戰略的有效的控制和整合,纔能實現並購的最大價值。(作者劉卿文系天津易道律師事務所高級合伙人)