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萬科(000002)今日公布的年報顯示,2006年該公司狂飆突進,實現銷售收入212.3億元、淨利潤21.5億元,納稅24.2億元,分別比上年增長52.2%、59.6%和83%。
去年,萬科最引人注目的是其商業模式的改變,提出了資源整合的概念,即借助品牌、管理和融資優勢,越來越多地通過有條件合作方式獲取項目資源。年報顯示,萬科全年新增規劃中項目1201萬平方米中,約60%的資源是通過各種合作方式獲取,其建築面積達到2005年合作獲取資源的2.29倍。
2006年,萬科還保持了『有質量的增長』。公司的資產周轉率約0.51,淨資產回報率達到14.48%。同時,其客戶研究進一步強化,細分戰略得到深入實施。第三方蓋洛普公司調查結果顯示,2006年內平均每個老客戶向6.41人推薦了萬科樓盤,實際成交率為23.7%。客戶滿意度、忠誠度都較2005年有所提昇。
根據年報,未來兩年萬科還將繼續處於高速發展之中。2007年公司計劃開工面積約700萬平方米,竣工面積約600萬平方米,並增加1000萬平方米左右的規劃中項目資源。為了滿足未來的資金需求,擬再次通過資本市場進行股權融資。
郁亮細說萬科『提速』發展
『一直以來,外界習慣於以30%的增幅來預計萬科的業績增長。而實際上,最近萬科已連續三年盈利增長超過50%。』萬科總經理郁亮以這樣的開場白奠定了與記者對話的主題:萬科發展正在提速。
記者:每年50%的增長速度,你們還能保持多久?這樣高速增長的極限是什麼?
郁亮:其實,房地產行業有一定特殊性,因為要先拿地蓋房子,然後纔能有收入。你算一算每年的新開工面積和項目資源,就很容易估計出它2年後的發展空間。而更長期的前景,就要看這個公司的管理水平、專業能力和融資渠道了。
萬科最近幾年的高速發展,就如同跑長跑,前些年我們做了很多准備工作和鋪墊,現在自然而然就快起來了。萬科的銷售收入從30多億到100億,用了5年時間;從100億到200億,只用了去年1年時間。
2007年到2008年,萬科還在既定的高速發展期。2008年之後會走多快?要看我們新一輪准備工作有多充分。但我們的腳步始終不會停下來,我們是在發展中變革,在行進中調整,來不斷適應新高度的要求。
當一個企業的規模效應不能抵消克服管理難度上昇的成本時,這個企業就到了增長的極限。所以,萬科從2006年就在改進管理架構,今年又提出了『精細致遠』的變革主題。總的來說,房地產行業經營比較粗放,管理水平普遍還比較低。我們要向制造業學習,讓管理更精細化。
記者:聽起來你是在說,蓋房子如同造電視?不過,在我看來房地產企業從事的是整合資源工作,房子是建築商而不是你們自己蓋的,何以向制造業看齊?
郁亮:你想一想,NIKE自己縫衣服嗎?所以,房地產本質上與之是相通的。隨著行業的規范,暴利逐漸消失,房地產商未來的生存法則,將越來越接近制造業。
以前一些房地產企業靠的是地產利潤——土地增值來賺錢,未來這是不可靠的。而萬科一直是通過運營賺取房產利潤,所以管理很重要。以前,設計師在萬科最牛,以後牛的不止是設計師。以前萬科『海盜行動』挖的都是行業精英,以後還要挖管理精英、社會精英。比如說,那些曾經在跨國企業工作過的高級經理,他們有國際視野,有參與管理更大規模企業的經驗。當然,這也要感謝股權激勵政策,讓我們可以拿出一部分股權來吸引這些人纔。
記者:你對萬科的發展胸有成竹,難道不覺得缺少什麼嗎?
郁亮:缺錢,缺融資工具,缺人纔。人纔剛纔講過了,一方面從外面引進;一方面自己培養。萬科在這方面是捨得的,我們剛把一批人送到國外去學習。萬科還是國內地產商唯一有研發經費,而且不封頂的企業。我們在東莞的產業化示范基地也開始建設了,在業內目前還是『只此一家,別無分店』。萬科這麼做,是為了更好地平衡短期利益和長遠利益。
房地產開發是資金密集型的,企業的規模效益與資本市場信用支橕的融資能力密切相關。所以,萬科今年准備增發A股,以解決萬科快速擴展中的資金瓶頸問題,鞏固公司在業內的競爭地位。融資規模不超過現有股本總數的20%,優先照顧老股東。
記者:會不會考慮增發H股?
郁亮:暫時不會。
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