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國美與永樂的一場驚天合並後,陳曉成為唯一進入新集團管理層的永樂高管。然而在『單槍匹馬』走進國美總部僅僅幾個月後,陳曉已經和黃光裕一樣,開始野心勃勃地俯矙國美集團這個中國最大家電零售商的未來藍圖。
在接受記者采訪時,這位國美集團的新總裁表示,按照新集團的5年規劃,國美將最終形成2500億的年銷售規模,這相當於百思買2006年在全球的銷售規模。
整合進度大大提前所帶來的驚人利潤增長,已足以讓陳曉對自己的目標保持信心。
『利潤率將是3位數的增長』
記者:從目前的情況看,國美永樂的整合是否已經達到了預期的結果?
陳:我們原來對合並是有一定擔心的,但實際情況比預想的好得多。去年12月,門店的整合已經全部完成,比預期提前了2個月。高管團隊和基層人員的整合也已經提前3個月完成。現在,按計劃還在進行的只剩管理工具的對接,最晚在今年6月底,我們會統一所有系統。
因為整合推進順利,合並效益顯現也會大幅提前。原來,我們以為合並產生效益要在下半年,但是現在看來,效益已經在今年1月體現了。
當然,在合並中也有一部分管理人員流失,但在我們原來設定的比重之內。不管以前是永樂還是國美的員工,和新集團在價值觀上不能統一的,我們只能捨棄。
記者:整合的效果如何體現?
陳:我們今年一季度的經營和利潤狀況將和去年有巨大反差。今年,我們的目標是純利的增長率要超過銷售的增長率,這將是一個行業性的挑戰。年初的時候,我還有很大壓力,但是現在已經很有信心。我們的利潤率將是大到3位數的增長。
記者:你已經適應了自己角色的變化了嗎?
陳:剛來的時候,對北京的飯很不適應,但現在已經找到一個最好的解決辦法,我每天的飯,是黃總家裡做好送來的。潮州人和上海人的口味還是接近的。
事實上,我和黃總相互之間有很多觀點都不謀而合。拿著放大鏡看國美,優點也看得更清楚。我特別認同的是國美的執行力。國美的執行力強於原來的永樂。永樂也有永樂的特點,我們在決策時,討論會更加充分,這個氛圍現在也在國美建立起來。我的工作氛圍比我想象得要好。
『預計10月切入手機連鎖』
記者:新集團經營策略有什麼調整?
陳:我們對我們的品牌進行了反思,國美品牌的知名度可以說已經登峰造極,但我們今年要把這種知名度轉化成消費者的忠誠度、美譽度,改善消費者的購買欲。今年,我們會重新定位、設計我們的品牌,推出一個全新的品牌形象。更深層次的東西是,我們今年要進行一個很重要的轉型,把客戶導向作為所有工作的基准。我們把客服中心從所有中心中單列出來,常務副總王俊洲親自管理。此外,我們在店鋪的形態上要領先於對手。
記者:會改變跑馬圈地的開店模式嗎?
陳:就像你們說的,這個行業一直是開店『圈地』,這種資源的『壟斷』是很難避免的發展階段。今年,門店還會進一步增加,但形態會發生變化,國美將要打造四種形態門店的標准。首先是旗艦店,比如說國美鵬潤店。這些店單店銷售規模巨大,我們估計未來北京10個這樣的大店就佔整個市場銷售額的50%,我們的目標是佔其中的絕大部分。還有,標准電器店、超市電器店和以手機為主的專業品類電器店。
記者:這種手機專業店可不可以理解為類似於中復的手機連鎖店?
陳:比較類似。據說今年10月,3G的標准就會出來,我們屆時將會大規模地切入,形成更多的市場份額。我們首先推廣的是上海地區,在上海,這樣的門店已經有12家。下一步,我們會在主要的城市如廣州、深圳、北京、天津、重慶等大規模推廣。
『國美股價被嚴重低估』
記者:國美的調整是否也借鑒了百思買的經營方式,怎麼看待你在上海的這個對手?
陳:百思買短期內是我們學習的樣板,是不可忽視的核心競爭對手,但短期內形成威脅是不可能的。
今年百思買最多開出兩家店,但和它競爭的是上海130多家家電連鎖。在商品結構上,它在上海店的位置就相當於北京的中關村,價格競爭激烈,百思買也無形中卷入了價格戰,但它的采購能力和我們持平都很難,加上一年租金就3800萬,盈利困難。
新國美集團在行業的領先地位是毋庸置疑的,我們現在考慮的不是是否被別人領先,而是怎樣能夠長期保持領先優勢。
記者:不久前,大摩拋售國美股票,你為什麼卻大手筆買進?
陳:國美的股票被嚴重低估了,你們可以看到,恆生指數在年初下跌了2000多點,但是,國美的股價卻一直堅挺。今年,國美的盈利能力會有巨大的提昇,股價也有巨大的上昇空間,這麼好的賺錢機會,我是不可能放棄的。