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隨著我國企業規模的壯大和涉及的業務領域的不斷擴張,跨地域經營,甚至跨國經營將成為大部分企業發展的必然趨勢,與此同時,也就帶來單一企業經營向集團化管理的轉變,集團化管理面臨迫切需要。近年來,德隆崩盤,格林科爾解體,三九集團『病變』等事件總是一件接著一件上演,眾多的沒有順利發展的集團雖有著各自『不幸』的原因,但都能引申出一個共同的問題——集團公司的管控出了故障。以三九集團為例,在2000年的鼎盛時期,三九集團橫跨8大熱點行業,總資產近200億元,趙新先用了19年的時間,將三九集團打造成為一家有著600多家子公司的『企業帝國』。然而,在眾多的子、孫公司中,竟然有很大一部分企業趙新先都並不知曉,這種集團管理失控的局面為三九集團日後的『病變』埋下了伏筆。平衡積分卡的創始人卡普蘭曾經說過『沒有控制也就沒有管理。』凸現出了管理與控制的緊密聯系,而與一般公司管理相比,集團管理在『控制』層面又有了更多的要求,這使得『集團管控』這一名詞成為各界所熱烈討論的一個話題,集團的管控能力也被認為是企業集團的核心力。
面對我國企業迅速興起的集團化趨勢,大家都有不少的困惑。在公司還處於中小企業規模的時候,想的最多的是企業如何成長壯大,如何迅速做大做強,而一旦企業實現了規模化與多樣化,對於集團管控能力又提出了新的要求。拿一個家庭來做例子,原來都是只有一個人,現在有了兒子、孫子,慢慢一個大家庭出現了,這個時候要考慮一家之主該管什麼、兒子該管什麼、孫子該管什麼?又怎樣纔能使得『一家之主』的意見能夠貫徹到兒子、孫子的日常決策中?管得太多可能束縛他們的手腳,管得太少又可能會失去對他們的有效監控。由此可見,集團化管理中,如何有效分配集團與下屬企業的權力?如何對下屬單位進行有效考核?如何平衡集團利益與下屬單位利益等成為我國眾多集團化企業面臨的主要問題。
集團管控的核心內容主要有以下八點:(1)治理結構,即從公司治理角度入手的管控手段,通過集團內治理結構和治理運作的優化進行集團公司管控;(2)組織創新,即從組織架構角度入手的管控手段,通過集團內組織建設和組織關系的調整進行集團公司管控;(3)戰略匹配,即從經營戰略角度入手的管控手段,通過集團內戰略規劃和戰略實施的指引進行集團公司管控;(4)財務管控,即從財務管理角度入手的管控手段,通過集團內財務運作的健全進行集團公司管控;(5)HR流動,即從人力資源角度入手的管控手段,通過集團內人力資源平臺的重組進行集團公司管控;(6)績效考核,即從績效考評和業績管理角度入手的管控手段,通過集團內績效體系的建設進行集團公司管控;(7)信息平臺,即從信息系統角度入手的管控手段,通過集團內管理信息系統的支持進行集團公司管控;(8)集團文化,即從企業文化角度入手的管控手段,通過集團內組織文化的滲透進行集團公司管控。
一般來說,集團管控分為財務控制型、戰略控制型與操作控制型等三種模式,其對於下屬企業的控制力度也是順序漸強的。財務控制模式的特點是母公司追求資產、資本的增值,總部作為一個投資決策中心,會將注意力更多地集中在財務管理、投資決策和實施監控上,總部關注的只是下屬企業的盈利情況和自身投資回報、資金的收益,而對下屬企業的生產經營不予過問——它們只要達到財務目標就可以。與此相對應的是采用操作控制模式的企業集團,總部往往對集團資源采取高度的集中控制和管理,以追求企業經營活動的統一和優化。一般來講,總部大多直接管理各種生產經營活動和具體業務,從戰略規劃制定到實施幾乎全程參與。戰略控制模式對於下屬企業的控制力度介於上述兩種模式之間。總部一方面追求資本增值,另一方面也要追求產業的發展,以戰略控股和投資控股為主要的經營目標和經營形式,也是目前大多數企業集團所采取的管控模式。
然而在現實生活中,由於不同的下屬企業所處行業、發展背景、發展狀況與外部競爭環境存在比較明顯的差別,雖然集團管控可簡單劃分為上述三個模式,但對於不同的集團,不同下屬企業究竟采取哪種控制模式,很難做出規律性的選擇。可以認為,管控模式沒有一個標准,並不存在一個最好的『管控模式』,它只能是最適合一個集團某一個時期的這樣一種管控模式。此外,集團的管控模式隨著集團的發展產業的擴大也在不斷演化。比如說某個集團成立初期采用操作控制模式,後來隨著產業發展了,就改成戰略控制型的控股公司,而隨著多樣化帶來的業務范圍的不斷擴張,又逐步演變為一個財務控制型的控股公司。當然,一個集團公司對下面的子公司可以采取不同的管控模式,對於涉及集團主業的下屬企業可采用操作控制模式,對涉及主業相關產業的下屬企業則采用戰略控制模式,而對於從事非主業的一些下屬企業就采用財務管控型的管控辦法。科學地選擇管控模式的關鍵是要做到以我為主、從實際出發,在充分考量了集團總部的功能定位的基礎上做出適當的選擇。(作者王岩系天津財經大學講師、中南財經政法大學金融學博士、萬鈞律師事務所公司治理研究中心主任)