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2005年10月14日,永樂電器在香港上市,進而使國內三大家電連鎖巨頭匯聚於資本市場。
在國內的家電類上市公司中,永樂是主業最為透明的公司。當國美的黃光裕、蘇寧的張近東近年來醉心於地產魔方時,陳曉始終專注於家電連鎖業的發展,並因此實現了比對手更快的發展速度和更高的利潤率。
陳曉還首開國內家電連鎖業的並購先河,先後收購廣州東澤、成百電器、河南通利、燦坤3C等多家區域性家電連鎖企業。
個人簡歷
1958年出生於上海,在復旦大學專修國際企業管理,獲碩士學位。
1996年集資100萬元創建上海永樂電器。
2003年12月,陳曉兼並廣州東澤,首開國內家電連鎖業並購先河。
2005年1月,引入國際資本大鱷摩根士丹利5000萬美元投資,使之成為永樂第三大股東。
2005年7月,宣布以不高於1.4億元的價格收購臺灣燦坤在內地的半數門店。
2005年10月14日,永樂電器在香港成功上市,市值超過50億元。
2004年、2005年,陳曉連續兩年在《胡潤內地富豪榜》上排名第66位,目前個人財富超過20億元。
鐵算盤』細算永樂前程
把家電連鎖零售業『老三』這樣的榮譽說給永樂電器董事長陳曉時,陳曉常常會點上一根『中華』深吸一口,然後不以為然地反問:『何以見得我是老三呢?』
回顧創業歷程,『堅韌』恰恰是陳曉人生旅途最不陌生的兩個字。年幼患病,中年喪妻,半路創業……挫折越大,陳曉心中超越的渴望越大。
歷經苦難
陳曉出生在『大躍進』時代。對於孩子來說,那本是個快樂時代:父母們忙於工作,學校功課又容易應付,因此每天有大把時間在房前屋後瘋跑。陳曉對於童年的那段記憶卻涂滿灰色。
1歲時,陳曉得了小兒麻痺癥,大病一場。長大後他從母親那裡聽說,小兒麻痺癥在那個年代極為可怕,很多小孩沒能闖過這一關,而他很幸運,『撿了一條命回來』,但一條腿落了殘疾。小伙伴在窗外玩『跳格子』,他卻只能扮演旁觀者的角色。
時間久了,他漸漸適應了這種生活。可生活給了他更大的打擊,10歲那年父親去世了,年輕的母親獨自拉扯著3個孩子。作為長兄,陳曉早早承擔起家庭的責任。那是一段艱苦的歲月,『有時候真為我母親捏一把汗』,陳曉回憶說。
灰色的童年讓陳曉比同齡人更早看清生活另一面。他覺得任何事情都有不常示人的一面,也許是快樂,也許是悲傷。生活再苦,他也總得從中找到一點樂趣。
『我的性格比較堅強。也許人在逆境中會產生超越念頭,那時我就想,我要為社會創造些東西,那些發生過的不幸,不再發生。』
但不幸卻接踵而至。1993年,陳曉的妻子身患重病,四處借錢醫治、債臺高築後,陳曉依然未能挽回妻子生命。『那時,我在國有企業已做到常務副總,但我很無奈的是,我連家人的不幸在經濟上都無法承受。每當我想起那40萬元債務,我對財富的渴望都會被喚醒。我想,有一天,我一定要自己去創造事業,創造財富。』陳曉說。
再造永樂
注定領跑時代的人,常常會在時代拐彎時脫穎而出。
1996年,在一片國企改革浪潮中,陳曉任職的國有永樂家電總公司宣布倒閉。陳曉與47個合伙人湊集100萬元,共同成立了一個新公司,名字仍然叫永樂。
當時,陳曉籌來的錢最多,有70萬元,自然成為公司最大的股東。在公司前景還不明朗的時候,大股東意味著大責任、大風險。陳曉說:『假如我不能為這47個人創造一個未來,那我既對不起自己,也對不起他們。』更重要的是,陳曉怕對不起這47個人背後的47個家庭。
當時最大的爭議是,新公司是否沿用『永樂』這個名字。有人說,誰願意在生意還沒開張時就背負一個倒閉的招牌呢。陳曉則堅持:『我們為這個企業付出很多,感情上難放棄。』
由於永樂家電是當時上海首家家電專業零售、批發賣場,它打破了上海家電市場原有國有企業一統天下、價格居高不下的局面,永樂很快俘獲了上海老百姓的消費心理。之後3年,永樂在上海發展快速。
與所有民營企業一樣,企業發展到一定階段,內部都會出現『爭鳴』。1999年,永樂也經歷了一次人事動蕩:一同下海的47個人,有7人離職而去,其中包括一名副總經理。
『3年裡,我們的確賺了一大筆錢,大家開始對個人與企業的未來以及兩者間的關系迷惘。一些人的財富已得到相當積累,不願再承擔未來風險。』陳曉說他能夠理解離別者的想法,『每個人都承受了3年壓力,為重造永樂付出了很多,我永遠感謝他們。』
這次分裂促使陳曉重新思考永樂的定位。1999年,永樂家電放棄單純批發零售,轉型連鎖經營。這一年,國美走出北京進入天津,首次布局全國連鎖,而蘇寧也邁出南京。永樂在中國家電連鎖業發展極為關鍵的一年做出了正確選擇,並自此進入行業第一陣營。
『鐵算盤』綽號
『山不在高,有仙則名;水不在深,有龍則靈。』陳曉很喜歡劉禹錫的這篇《陋室銘》。永樂電器總部偏居上海郊縣南匯一隅,在永樂員工看來,身為全國家電連鎖巨頭,這個3層高的辦公樓頗顯簡陋。對此,陳曉常常反問:『何陋之有?』
陳曉在家電圈有個公開的綽號——『鐵算盤』,由此可見其算計之術的老到。雖然極少有人敢當面這樣稱呼他,但陳曉似乎並不討厭這個綽號,甚至還有那麼一點自豪。面對記者求證,一直嚴肅的陳曉顯出難得的靦腆:『沒那麼誇張吧!』
陳曉認為,零售行業在發展初期,總繞不開成本控制這個問題,雖然永樂投資1000萬元建設的辦公樓缺少氣派,但永樂就是靠『精打細算』這樣的零售業真諦,纔在9年間迅速發展起來。
一個強有力的證據是,雖然永樂的營業額跟國美、蘇寧相比尚有差距,但永樂高高在上的利潤率卻讓對手愛恨有加。聯商網對中國17家主要家電連鎖企業2004年的銷售統計也顯示,永樂單店效益是三巨頭中最高的。面對對手的瘋狂價格戰,永樂常常處身事外。
『在一個瘋狂、喪失理性的市場中,另闢蹊徑是唯一出路。我們做企業到底想要什麼?這是我常常自問的一句話。』每談到家電行業目前殘酷的價格大戰給永樂帶來的成本考驗,陳曉總習慣變換個姿勢,但語氣十分平靜。
另闢蹊徑
在陳曉辦公室的茶幾上,並排陳列著十幾部CDMA手機模型。這些手機的背後,體現了陳曉對瘋狂市場做出的反擊:以創新創造利潤。
2002年6月,處於因家電競爭造成毛利率低下,陷入持續發展乏力窘境的永樂電器,為尋求銷售新利潤點,積極探索各種零售資源的整合和有效利用。與此同時,上海聯通的CDMA網絡雖已全面鋪通,但原定全年發展700萬CDMA用戶的目標,半年內僅完成100餘萬,市場毫無起色,巨大的手機庫存壓力令聯通一籌莫展。
陳曉以其敏銳觸覺,迅速洞察商機:與聯通合作。雙方采取由永樂出錢發展用戶,聯通則與永樂對這部分用戶進行話費分成的盈利模式。一方面消費者能以很低價格買到手機,另一方面擴大了聯通的用戶數量,同時永樂也可以從話費分成中獲利。
截止到2003年底,永樂為聯通在上海發展的CDMA用戶累計超過24萬。而自2003年始,永樂每年自聯通賺取的話費分成,也超過1億元。
這樣的創新永樂一做就是3年。最近,陳曉又買斷了苹果mp3、mp4在中國的銷售。這種買斷方式與原先收進場費、延期付款不同,永樂用現金進行交易。『我們的產品和價格與全球同步。』陳曉說,『這是挑戰未來的經營能力,企業將關注商品和消費者,而不只關注與供應商的價格博弈。』
陳曉認為,傳統家電市場增速太慢,永樂要做大,就必須尋求新增長點,一個是從區域上拓展市場,一個要在品類擴大上做文章。陳曉在爭奪家電商品市場同時,積極向未來3C市場擴張,這便是其新商業銷售模式的精髓。
陳曉與功夫茶
陳曉的辦公室裡有兩樣必不可少的東西,一個是裝滿便捷食品的冰箱,另一個是功夫茶具。
這是兩種不同層次的需求。加班的時候,沒有時間吃飯,冰箱可以解決陳曉的溫飽問題。困惑或者疲憊的時候,品茶可以讓他偷得片刻閑適。
陳曉喜歡功夫茶的苦盡甘來,喝茶的時候回憶自己的苦和甜,就像是給一部電影找到了合適的配樂,餘音繞梁,餘味綿綿。
陳曉說:『功夫茶人求專心,專心方能靜,心靜纔能像鏡子一樣真實地反映天地萬物,洞察分毫。』工作之餘,一個人在辦公室,陳曉一定會走到茶幾跟前擺弄起功夫茶,品茶自省。
反省是為了更好前行。陳曉表示,『我從來不把現在作為自己成功的終點,這是一場沒有終點的馬拉松,我過了極點,已經完全適應,深諳呼吸之道的永樂希望能始終跑在第一陣營。我們所要做的是:保持體力,先思先行,持續發展。』
那麼成功對於陳曉來說是什麼?『作為一名創業者,如果永樂能夠始終走在行業的前列,我是成功的;作為一名決策者,如果永樂能夠看清前方的路和做好准備,我是成功的;作為一名領導者,如果我的風格能夠得到下屬的認同,我是成功的;作為一名管理者,如果我的團隊能夠緊密協作、同舟共濟,我是成功的;作為永樂的一分子,如果永樂能夠獲得社會的尊重,我是成功的。我希望永樂在未來有更大的成功,這是我真正想要的!』說這話時,陳曉的面龐透過繚繞的煙霧,顯得棱角分明。
馬拉松戰術狙擊『美蘇』
有人說,永樂電器董事長陳曉今年犯了兩次傻。早在年初,家電行業就都知道,陳曉首先想讓『永樂電器』全國遍地開花,尤其開到國美、蘇寧大本營北京、南京;其次,永樂想上市!如今,兩個願望都付諸實現,但業內看來,陳曉為此付出兩個代價:上海第一店關張,為摩根斯坦利打工。
47歲的陳曉上周接受本報專訪時,不以為然地反問:『何以見得我犯傻呢?在家電連鎖這場馬拉松賽中,你以為誰都能跑到最後?』
『成本那麼高怎麼保障利潤?我為什麼在大家瘋狂時,跟著瘋狂呢?』
大家認為陳曉犯的第一個傻是關店!10月底,登陸資本市場後的陳曉,第一次出手就令業內瞠目結舌:將永樂上海第一店浦東新大陸店遷址。
新大陸店對陳曉意義非比尋常。1999年,永樂租下近1萬平方米的新大陸店鋪,開出上海首家家電大賣場。之後6年,該店見證了永樂『從小到大』的成長歷程,單店年銷售也高達10億元。就為這,雖然該店租金年年漲,從最初的600萬元漲到2600萬元,陳曉卻一直咬牙承受。
今年,該店房租漲到3700萬元,陳曉終於決定割捨。在一路之隔處打造新的旗艦店中融商城店,新店面積比舊店擴大一半,房租又低得多。由該店開始,陳曉順勢在全國『清理門戶』,所有門店重新按照『樣板店』標准改造,達不到要求的門店將被關閉。
『永樂現在是上市公司,我們必須考慮成本,承受無謂損失是投資者不能接受的。』面對輿論壓力,陳曉解釋:『永樂不是關店,我們是按既定計劃完善門店產品結構和功能,提高單店利潤率。永樂的並購和開店計劃不會改變,在現有170餘家店基礎上,年底全國門店將達到200家。』
相反,對國美、蘇寧的瘋狂擴張,陳曉表示出費解:『根據聯商網對17家家電連鎖巨頭2004年銷售統計,永樂單店效益為1.5億元,國美和蘇寧分別為1.05億元和1.15億元。我們覺得3700萬元成本太高,國美、蘇寧的店租金3800萬元還照樣開,投入產出完全不合理。我不理解,這個行業在乾嗎?成本那麼高怎麼保障利潤?』
在陳曉看來,國內一些市場競爭已到了非理性地步。如北京,永樂曾判斷該市場能容納100家家電賣場,但現在就已超過110家,明年年中可能突破150家。『我為什麼在大家瘋狂時,跟著瘋狂呢?』這位家電連鎖大鱷一臉嚴肅地反問。
『永樂為資本打工?怎麼會?永樂創業9年從100萬到50億,這不都是資本為永樂打工的結果嗎?』
陳曉被認為犯的第二個傻,是摩根斯坦利借永樂上市暴賺,永樂等於在為資本打工。2005年10月14日,永樂電器在香港上市。按每股2.25港元發行價計,市值超過50億元。57名高管握有永樂53.78%股權,而陳曉持股約15%,個人財富一夜暴增8億元。
但業內更關注的是,永樂上市保薦人摩根斯坦利從這筆交易中所賺到的。今年1月,摩根斯坦利以5000萬美元入股永樂,每股成本約0.92港元,永樂以每股2.25港元上市後,外資股東賬面盈利極為豐厚。且永樂與摩根斯坦利還簽下『對賭』協議:3年內永樂利潤年均增長率低於50%,就要將2.5%~5%股權轉讓給摩根斯坦利。難怪在外界看來,陳曉在為資本打工。
『永樂為資本打工?怎麼會?永樂創業9年從100萬到50億,這不都是資本為永樂打工的結果嗎?況且,永樂控制權在我手中。』對此,陳曉連用三個反問回應。
相比黃光裕掌握國美60%以上股份,雖然陳曉個人持股只有15%,但其話語權卻絲毫不比黃光裕遜色。
『我是永樂唯一控股股東!』陳曉介紹:『57位高管可根據股權比例享受分紅等經濟利益,但他們掌控53.78%永樂股權的表決權,完全歸於陳曉一人,這一點不可撤消。』
當然,陳曉對與大摩的合作也有反思。『如果能重走一遍,我更希望摩根斯坦利是我們的戰略投資者,而非財務投資者。財務投資者以逐利為目的,其最後必然要出讓股權牟利,跟你「結婚」同時實際已簽好「離婚」協議。但戰略投資者將與永樂共同成長。』
『別人在這個市場做了10多年,我一去就是老大,不現實!』
陳曉到底是不是犯傻姑且不論,但永樂今年在全國的擴張,確實把國美、蘇寧整瘋了。
從夏天開始,永樂就像一只高速的陀螺,以上海為軸心一路旋轉著向外掃蕩。6月18日,永樂在當初李自成攻陷北京的破門地德勝門擊鼓為令,高調進入垂涎了3年的國美大本營北京。7月4日,永樂宣布全資收購河南通利,一舉攻入兵家必爭的中原市場,並准備未來2-3年內拿下中原40%-50%份額。
2天後,再次傳出永樂以1.4億元代價購燦坤內地半數門店,鞏固了上海和福建。半個月後,永樂江蘇無錫旗艦店又開業,以此為標志,永樂殺入蘇寧勢力腹地江蘇。9月底,永樂南京旗艦店在距蘇寧全國總店新街口店百米之遙處開業,在有『中國家電第一商圈』之稱的南京新街口,國美、蘇寧、永樂3家旗艦店炮彈橫飛,一打就是一個多月。
『永樂目前上海市場佔有率高達60%,上海創造的利潤完全可支橕擴張。上市後,我們有了更多事要做:華南市場要精耕細作;要平穩開拓華北、華中市場;新的並購又在商談;此外,與上游制造商的博弈也在繼續。』陳曉的算盤是:不與國美、蘇寧拼速度,進自己該進的市場。
陳曉稱,『永樂重視單店業績,以保證我們的淨利潤總體高過同行』。以北京市場為例,永樂進入5個月時間,第3家分店纔將在本月底開業,而同期國美、大中都開出6-7家店。陳曉給北京市場定下的規劃是:進入第一年開店控制在6-8家,到明年年中永樂在京開出10家左右門店,再正式發力。
『別人在這個市場做了10多年,我一去就是老大,不現實!』
陳曉淡淡表示,似乎北京市場的未來,一切盡在掌握中。
『不是誰發力早,就一定會贏,家電連鎖的整合是一場沒有終點的馬拉松!』
商人本質是追逐利潤,陳曉生來當然不是為跟國美、蘇寧好勇斗狠。陳曉之所以成為永樂陳曉,自有其眼光前瞻、精明之處。
『去年北京、上海家電賣場有60—70家,今年都將達到110—120家,但兩個城市市場並沒有多大增長,傳統家電市場增速太慢,一臺冰箱更新周期大約6年,一臺彩電8年。整個上海一年銷售彩電不過100多萬臺。如果銷售傳統家電,單店銷售肯定都下滑。』
陳曉瞄准的『肥肉』,是未來3C市場。『手機平均更新周期16個月,每年上海市場銷售手機400萬部,這是傳統家電不可企及的一個數字。3C市場有很大潛力可挖。』
早在2002年,永樂已經是上海最大手機流通渠道,但數碼產品份額目前仍被不少IT賣場稀釋。在北京,手機連鎖規模比家電連鎖強大得多,電腦城勢力也根深蒂固。在轉戰3C市場方面,永樂和國美、蘇寧實際是戰友。
『消費者對家電連鎖實際還未形成真正的品牌忠誠度。誰價格低,消費者就流向誰。我們與國美、蘇寧在價格、產品、服務、資源上同質化嚴重,實力又相當,只要自己不出錯,誰吃誰都不現實。』
『不是誰發力早,就一定會贏,家電連鎖的整合是一場沒有終點的馬拉松!』陳曉狡黠地反問,『日本家電市場完成整合花了15年時間,你以為這場馬拉松賽,人人都能跑到最後?』
沈默寡言人言辭犀利時
在家電行業,相比於國美、蘇寧甚囂塵上的江湖豪言,永樂聲音最少,陳曉有時甚至給人以『沈默寡言』的感覺。但一旦面對質疑,陳曉往往回擊語鋒犀利。
1.2004年,國美、蘇寧加速全國跑馬圈地,而永樂仍只在上海周邊地區緩慢發展,以致門店數和銷售額一度只為對手一半,業內質疑永樂:不迅速布局全國,無異於坐以待斃。陳曉對此不以為然。
『國美、蘇寧的先發優勢是什麼?論大,他們在全國市場「大」得微不足道,相對某一區域市場,我們的優勢又很明顯。蘇寧、國美早進上海了,永樂不是仍保持50%以上份額?國美在上海份額不到永樂一半,蘇寧更少。』
2.2005年7月,臺灣燦坤集團宣布,將其在中國內地數十家門店1.4億元出售給永樂。此前曾對燦坤志在必得的國美董事長黃光裕對此耿耿於懷:『國美開價1.6億,為什麼出價更高卻沒得到燦坤?』炮轟陳曉『交易存在暗箱操作之嫌』。陳曉針鋒相對回擊。
『黃光裕一方面對外講我買了一個價值不高的東西,一方面又出了更高價格,這不是自相矛盾嗎?一起成功收購,關鍵要獲得對方信賴,要講誠信。
比如燦坤相信永樂會如實描述為「購得燦坤在內地門店半數產權」,但換作他人,就會宣傳「收購燦坤」,這樣對燦坤的生意、聲譽都會有影響,人家畢竟還有制造產業。』
3.2005年初,國美收購了東北區域家電連鎖中永通泰聯盟成員哈爾濱黑天鵝,當時黑天鵝是國美在哈爾濱最頭疼的競爭對手,國美最後以收購方式結束了競爭。陳曉對此表示。
『我們不是沒有機會戰勝國美。最後沒有再出價,當時考慮有兩個:雙方抬價最終會將後續的整合成本抬高,再者,東北近期不在我們的戰略擴張范圍內。』
用專一呼喚『永遠的快樂』
『永遠快樂』是永樂董事長兼總裁陳曉的夢想。他把永樂的英文名確定為『CHINAPARADISE(中國天堂)』,是因為在他看來,天堂是快樂的終極地。10月14日成功登陸香港資本市場,讓陳曉離夢想更近一步。
但在現實生活中,陳曉走向夢想的旅程卻是歷經磨難的:出生那年,上海市嬰兒死亡率高達29.72?,他雖然幸免於難卻在第二年患上小兒麻痺癥,從此落下腿疾;10歲那年,父親不幸過世;35歲那年,妻子又重病纏身,即便債臺高築也未挽回生命。
『天將降大任於斯人也,必先苦其心志,勞其筋骨……』這句話似乎也符合陳曉的人生際遇。1996年,38歲的陳曉和46名同事籌資100萬元創業永樂電器時,比他小11歲的黃光裕已完成國美連鎖架構,並開始涉足房地產在北京建造鵬潤家園;比他小5歲的張近東也把家電連鎖店做到15億元規模,把蘇寧店鋪向全國。但老大哥畢竟有老大哥的積淀,從陳曉認定『專一』是快樂的源泉後,永樂的飛速發展就開始了。在黃光裕、張近東的家電業做到半路萌生『二心』———垂涎地產業豐厚利潤之際,陳曉卻固守家電連鎖為主業。『人能專心致志做好一件事情已經不容易,我永遠不會進入其他行業,除非我不做家電連鎖。』陳曉如是說。他不僅用9年時間走完國美用18年、蘇寧用16年纔走完的路,而且讓永樂首創的家電連鎖並購和盈利模式成為自己曾經追趕過的對手爭相效仿的經營模式。
據說,黃光裕下一步的目標是到2008年北京奧運會開幕時,以1200億元的電器銷售業績證明自己的智慧與商道。而上市後的永樂下一步追求什麼,陳曉似乎很少向外人提起。但細心的永樂高層能發現陳曉經常掛在嘴邊的競爭對手在變,老冤家國美、蘇寧不常說了,取而代之的是美國家電連鎖老大百思買和全球連鎖老大沃爾瑪。百思買在發展最快的10年間(1989年至1999年),股價漲了近100倍;沃爾瑪在近10年間,股價漲了近500倍。資本對商業渠道的狂熱追捧能否將永樂推入夢想的天堂?陳曉想知道,整個中國家電業也拭目以待。