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全球並購活動的高低輪回似乎呈現出越來越清晰的節奏,與經濟律動的脈搏相吻合,十年一遇的並購高峰已經悄然來臨。根據全球金融數據供應商Dealogic公布的數據,2005年全球並購總額達到2.9萬億美元,較2004年增長40%,成為2000年以來並購交易額最高的一年。華爾街規模最大的四家投資銀行2005年並購業務收入總計46億美元。以美國市場為例,電信運營巨頭西南貝爾公司宣布以160億美元收購AT&T,寶潔公司以570億美元高價收購著名男士剃須用品企業吉列公司,聯合百貨公司110億美元的價格並購五月百貨公司,動輒上百億美元的並購活動催生出的各個領域的超級『巨無霸』,而『規模,規模,還是規模!』已經成為商業巨子們作出令人咂舌般決策的原動力。
與此同時,中國市場也出現了一輪又一輪與『並購』相關聯的熱點概念。股權分置改革進入攻堅,越來越多『G』股的登臺意味著全流通的逐漸來臨,『後股改』時代中的上市公司並購給我們留出了巨大的想象空間。就在2005年,中國企業海外並購的熱潮吸引了眾人眼球,中海油競購優尼科,海爾試水美泰克,華為競購馬尼可通信公司,TCL收購湯姆遜和阿爾卡特……接二連三的中資企業海外並購引發了業界關於其究竟『是盛宴還是陷阱』的爭議。而最近,向文波發起的關於徐工外資並購的『博客門』,更是引起一場浩浩蕩蕩的關於外資並購的激烈討論。
並購作為企業擴張與增長的一種方式,一般認為可以有效、及時、持續地執行企業成長策略,以追求企業的永續經營。在西方,並購被稱為『天堂中的婚禮』,純粹的商業行為被冠以感情交流的巔峰,足見世人對其愛之深,情之切。然而,看似完滿的戀情也並不能總是帶來完滿的結局,就像那首有趣的《戀愛癥候群》,每次唱過,歡笑之餘,鼻子卻總是酸酸的。
美國麥肯錫公司曾經有過一項調查,如果以股東財產增值為衡量標准,只有23%的並購是成功的,在整合難度大的不相關領域中的並購成功率僅為8%。美國貝恩公司也曾做過類似調查,結果顯示,100家進行並購談判和實現並購的企業中,有56%的企業成功達成了並購協議,但其後的經營整合不僅沒有創造新價值,而且貶損了原有的價值;只有24%的企業通過並購創造了新價值。
上述數字為中國市場即將到來的並購盛宴敲響了警鍾,在通往成功的紅地毯下,並購活動中的危機與挑戰無處不在,追求增長的手段往往成為企業經營的痛苦斷點。波特對『財富500強』公司的研究表明,由於並購後雙方大多不能很好地進行整合,在收購5年之後,70%以上的公司又把這些業務不相關的企業重新剝離了出去。由此可見,公司完成並購的手續其實只完成了整個購並過程的一部分,它需要花更長的時間對並購的公司進行全面整合,以適應新的經營環境和市場環境的需要。並購失敗的企業在很大程度上是因為沒有注意並購後的整合,『2006中國並購年會』的主題定為『關注並購整合,提昇公司價值』,也正是基於此項考慮。
以國內一家知名企業的並購整合危機為例,這家企業進行了跨國並購後便面臨了一場『離職風波』的危機。被並購企業的老員工紛紛離職,企業經營幾乎陷於癱瘓。究其原因,還是在於整合方式的不當。並購完成後,被並購企業的主要職位多由並購企業人員來擔任,並購企業還強力推行其薪酬方式與銷售模式,許多被並購企業的管理者及職員難以接受,所以紛紛離開。
這家企業面臨的重要問題在於其對於企業文化的整合。企業文化是在一定的社會經濟條件下通過社會實踐形成的為全體成員遵循的共同意識、價值觀、行為規范和准則的總和,是一個企業在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。所謂企業文化整合就是將不同的企業文化通過合並、分拆、增強、減弱等方式進行處理,從而形成一種新的企業文化。通常情況下,被並購方的企業文化比較弱勢,並購後擔心被對方『欺負』,容易形成基於心理安全需要的群體。而在並購過程中,由於各種各樣的原因,企業高層領導可能無法及時給員工發布全面及時的信息,引起各種傳言和猜測的產生,導致員工對未來產生不安全感,從而引發了這場『離職危機』。
當然,人力資源整合也是這家企業面臨並購失敗的重要原因。現代企業競爭的實質是人纔的競爭,人纔是企業的重要資源,尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業並購中,如何整合並購雙方的人纔是並購企業所要解決的重要課題。1993年思科在收購第一家公司後,開始了大規模的收購行動,十多年間並購了70多家大小公司,最多時,同時收購整合6家公司。一般來說,企業並購後的員工離職率平均超過20%,而思科只有2%左右。由此,思科也成為行業內以並購實現成長的最成功的企業之一。
企業並購後整合管理是並購雙方戰略性資源和能力的轉移和運用,是實現並購價值創造的本質來源和重要保證,其范圍涉及戰略、管理、資產、人力資源以及文化等方面,實際上就是對並購的資源進行重新的規劃與配置,使其重新由分散凌亂狀態回復整齊有序的格局,目的是提高經營效率和競爭力。從前述案例中不難看出,我國企業跨國並購的一個通病就是有些急功近利。並購方的『強權』意識過濃,而對於並購後整合缺乏周密的計劃與足夠的耐心。事實上,並購程序完成只是意味著兩家企業制約與反制約、限制與反限制的『戰斗』的開始,整合纔能將並購導向最後的成功。(作者王岩系天津財經大學講師,萬鈞律師事務所公司治理研究中心主任)