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最近,我受邀請在民營經濟比較發達的浙江省參加了一個家族企業管理論壇,同時參加這個論壇的還有日本八佰伴的前總裁和田一夫先生。在交流中和田一夫談道,現在反思八佰伴的管理失誤,其中最重大的就是在成長過程中沒有注意人纔培養問題。
我一直認為,在中國民營企業的快速成長過程中,主要有三大問題,即資金問題、人纔問題和管理問題。實際上,在這三個問題中,人纔問題可能更為重要,因為不少民營企業認為只要我有足夠的資金和比較好的管理制度,人纔不是問題,總是可以從市場上找到的,最簡單的就是從同行業中挖人纔。事實證明,這種想法是危險的。
與此相關的是另外一個誤區,即內部人纔培養誤區。在我給民營企業家講課的過程中,相當一部分人認為只要把員工送出去到名校培訓(包括把子女送到國外名校讀MBA),就可以提昇管理水平。事實證明,適用的最重要。許多課堂上講的管理知識可能更適用於一些管理非常規范、規模比較龐大的企業,而民營企業的特點恰恰是管理不甚規范、規模多為中小型的企業,這就造成了針對性不強的問題。上文提到的八佰伴公司中,接班的第二代家族成員都是畢業於日本名校,都是學習管理,在和田一夫將權位傳給弟弟後,出現了重大決策失誤,並最終導致企業破產。
民營企業人纔培養方面面臨的最大困境就是企業成長與人纔培養之間的抉擇。相當一部分民營企業是機會導向型,因此重視企業的發展,輕視人纔培養。這是典型的短期行為,雖然一時效益較好,但長期來看後勁不足(會使企業停滯不前或退步),而且缺乏人纔基礎的高速企業成長是非常危險的。
那麼,民營企業培養人纔的過程中需要注意哪些問題呢?
首先,企業家自己要不斷地學習(南開大學的EMBA班中民營企業家的比例越來越高),在企業中樹立學習的氛圍和建立針對學習的激勵制度。如果民營企業家自己不重視學習,只是寄希望於自己能夠管理能力比自己強的人纔,只是寄希望於讓人纔之間相互牽制(自己進而掌控局面),往往最後會遭到巨大損失,有的民營企業甚至會因此而喪失控制權,我將之稱為民營企業的『內部人控制』(insidercontrol)。
其次,如果是家族企業,必須關注家族接班人的培養問題。許多中國家族企業都很關注第二代的培養問題,但在具體做法上還有很多需要改進的地方。比如,國外有一個家族企業,要求接班人必須在其他企業中作出一定成績纔能繼承家族企業,這種成績的判斷是由家族委員會作出的。另外,選擇接班人時,還要看對方的能力,這一點非常關鍵。還是以八佰伴為例,當時和田一夫的弟弟在做副總時做得非常好,執行能力很強,為人也兢兢業業,在前期為八佰伴的發展作出了很大貢獻,但是,在接任總裁職位後,人們發現他決策能力不行,缺乏作為最高領導人的判斷力,最終釀成了大錯。也就是選擇接班人時關鍵是看其能力能否適應未來崗位的需要而不是現在崗位的需要,同時還要結合考察其個性特征。雖然忠誠很重要,但推動業務發展的是能力而非忠誠,也許八佰伴當時選擇職業經理人是一個更佳的決策。另一方面,民營企業家培養人纔的重要前提是要能夠選擇人纔。我個人認為,最高領導人要具備三大能力:抓商機的能力、選人的能力、整合資源的能力。從這一點上看,和田一夫也有很大的責任。
第三,很多民營企業家在感覺經營管理吃力時會想到引進空降部隊。事實證明,空降兵的成功概率非常低。這裡的原因很多,比如:民營企業家對空降兵寄以過高的希望,希望他能夠在短期內扭轉局面。通常,這是不現實的,職業經理人需要對企業有一個適應過程,如果一上來就大刀闊斧地調整,可能針對性不強,通常只是把別的企業的經驗搬過來,但是否適合本企業並未做深入分析。即使這種調整是對的,往往也要有一個陣痛時期,在這個整合階段,企業的業績可能會受影響(比如人纔流失、客戶流失、內部衝突等),職業經理人很難做到業務的高成長與企業經營管理的徹底重組同時並重,只能是先選擇重組,因為沒有重組就沒有高成長,但這也需要一個過程。很多民營企業家無法承受這一過程,於是紛紛重新走上前臺,將職業經理人掛起來或炒掉。當然,還存在職業經理人和家族成員或企業創業元老的衝突問題、職業經理人與民營企業文化的衝突問題等等。
在這種背景下,我對民營企業家的建議是:將內部培養與外部引進結合起來。從外部引進最高級別是中層管理者,如部門經理,而後在企業內部進行系統培養和考察,從中發現優秀人纔,逐步將其昇至高級管理崗位。這就要求在企業發展度過生存階段後就著手引進除財務、人事之外的部門級職業經理人,為以後打好基礎。如果企業發現已經錯過了最佳引進階段,則要放緩速度,穩步引進職業經理人,從外圍做起,不可急進。雖然這是一種慢效藥,需要的周期要長一些,但其安全性較高,容易獲得企業內部各方力量的接受,保持企業成長的持續性,不需要一個斷裂期。(作者李亞系南開大學研究生導師,現任南開大學公司治理研究中心民營企業研究室主任)